面对高铁、低成本航空及国内经济下行的影响，从近期披露的三大航2016年工作总结和2017年工作会议信息可以看出，国内主要运输航空企业都纷纷聚焦国际化战略，把国际化作为一项战略任务来抓。公务航空作为民用航空的组成部分，应该也完全能在国际化战略中占有一席之地。国内外资料显示，凡是取得公务机运行资质的公司，在成立之初就已开始承担国际或地区飞行任务，明显有别于运输航空在国内连续安全运行三年后，才能申请国际航线经营权。从某种意义上来讲，公务航空有比较多的国际运行经验，完全有可能在国际化进程中先行一步，应该能够为运输航空的国际化战略献计出力。也应该看到，目前的公务航空的国际化运行还比较初级，有些公司已开始海外布局，有些公司正在酝酿海外布局，那么公务航空海外布局的必要性在那里，应重点布局那些业务，笔者从以下几方面入手，对公务航空的国际化之路做一些探索。
国际化战略的必要性
公务航空作为国际化运行的行业，深化国际化战略很有必要，深化战略首先要理清思路，认清国际化战略的必要性。公务航空国际化的必要性体现在以下几个方面:
1.国际化是国内市场倒逼的结果，是拓展海外公务机托管市场的必然要求。
a.受国内政治、经济环境的影响，国内公务机市场渐趋平稳理性，部分消费被抑制，国内公务机市场竞争日趋激烈。2015年国内只引进3架公务机，托管飞机竞相压价几易其手，需要积极开拓海外市场，布局海外市场。
b.根据现行规定，境内的注册公务机公司只能托管在大陆注册的B字头的公务机，B字头的公务机在国内只有220架左右，大中华区以N\VP等打头的海外注册公务机有130多架，增速较快，蕴藏着大量的商机和获利空间。为在竞争中存活，在海外公务机市场立足，需要执行走出去战略。
2.国际化是创新发展的途径
提高飞机利用率，是航空企业降本增效的基本招式。一架飞机一个客户的运营模式使客我双方运营成本居高不下。公务航空要降本增效，也只能通过提高飞机利用率，而提高飞机利用率的方式只能是共享产权这种经营模式，但我国现行税法对这个产品的推出是有消极作用的，不利于这个产品的生根发芽，而这在港澳地区和欧美等国都是成熟产品。此外，多元化发展需要多种渠道来实现。
3.适应全球公务航空市场新发展趋势的要求
据有关资料显示，近几年，国外公务机市场复苏较国内市场好，市场预期也比国内乐观，要求我们尽快走出去，放眼全球抢抓机遇，抢占市场。
4.运行环境的差异驱动公务航空走出去
FBO等保障设施健全，航班审批流程简洁（多数发达国家和地区，一般私用飞行任务不需要申请批复），购机成本较低（目前，在大陆地区引进公务机各种税费逾23.7%，价格约2亿元人民币的公务机，税费约4700万元，而香港、美国、英属或法属群岛等地对于公务机注册采取了免税政策）等因素诱导国内客户将购买的公务机注册到海外。这就需要我们拥有国际化的运营平台。
国际化战略的有利因素
数据显示，推进和实施国际化战略正当其时，主要表现在：
1.有相当多的公务机公司积极布局海外市场，有可资利用和借鉴的成功经验。比如金鹿和亚联都拥有香港公司，国外一些如NETJETS注册中国公司。
2.多年的国际化运行，积累了一定的合作经验。国内公务机或多或少与一些国际同行如UV、杰普逊、AR等有过或建立了业务关系，有的还建立了合作关系，如飞安国际，与一些海外公司如METROJET、JETAVIATION进行过接洽，为国际化战略创造了一定的条件。
3.地方政策的支持。许多机场的规划中都有支持公务航空发展的表述，特别是FBO的拥有量已达到近10家，一些西北省会机场也开辟了公务机服务通道，值得注意的是上海市“十三五”航运中心规划提出打造虹桥机场东北亚公务机运营中心的构想，将择机出台有利于公务航空产业发展的政策。作为基地公司，应该也完全有条件用足政策，抓住机遇乘势而上，做大做强MRO业务、代理业务等。
4.国内运输航空企业和民航主管部门重视国际化发展。公务航体量小、五脏全，适合种试验田。探索公务航空混合所有制经营，通过引入国际品牌的战略合作伙伴或与优质客户合作成立公务航空俱乐部，完善公司治理结构和管理体系，进行市场化运作，能为公司发展注入新的动力，助力公务航空国际化发展。
国际化应妥善处理两种关系
公务航空的国际化要正确处理两种关系：一是基地与全国的关系，二是国际与国内的关系。北京、上海是高端客户云集之地，公务航空作为高端消费，北京、上海是必争之地。据上海市航运中心“十三五”规划披露：“十二五”期间，上海的公务机起降架次约占全国的三分之一，以上海为基地的从事地面代理的公务机公司如果代理航班量占上海的四分之一，就意味着占全国的十分之一，如果能占到上海的二分之一，就意味着占全国的五分之一。因此，成功的公务机要从基地布局开始，任何时候，布局基地都是要必须写好的大文章。
国际化布局重点
追求公司利益最大化是国际化的目的。按照“安全第一、效益至上、人才优先、统筹兼顾、周密部署、稳步推进”的原则推进国际化战略，开展国际化工作。其中所谓安全是投资安全和生产安全两个方面；所谓效益至上是指不是为了国际化而国际化，而是始终把效益放在第一位。因此，国际化业务通常从以下三方面布局：
1.成立香港分公司作为开拓海外公务机业务的平台。香港是全球金融中心，与内地人文相同，地理相连，成立香港分公司有很多便利。有了香港分公司这个平台，公司可充分利用当地的法律制度、人才资源、全球的公务航空市场承接海外公务机业务，拓展海外市场。
2.以代理航班计划申请为抓手，拓宽代理业务产业链，提升代理业务含金量。按照先成为UV、杰普逊等代理公司的中国支撑点，再逐步建立、拓展本公司的海外网络的路径做大做强代理业务。
3.维修业务（MRO）。利用公司机务维修部门CCAR145维修许可，强化与兄弟部门的合作，拓宽JMM联合维修、FAA等维修资质认证许可，争取服务提供商授权，提升维修能力，获得按CCAR145部承接公务机定检维修业务。为推进维修业务国际化，开拓公务机国际维修业务，重点加强与巴航工业、湾流公司等公务及主流机型的业务合作，培训合格的机务维修人员，提高整体维修能力，努力争取生产厂家的维修授权和许可，开拓公务机的国际维修市场。
实现国际化的路径
1．打造国际化的复合型人才队伍。以自主培养、社会招聘的方式打造国际化业务需要的国际化人才；国际化人才不限于飞行、机务、签派、乘务等专业技术人才，还包括财经、法律人才及“当地通”。要制定派出人才的选拔机制、当地人才的评价引进制度、人员的教育薪酬管理制度，充分利用国际人才资源。国际化的专业人才不仅其技术执照具有广泛的认可度，而且要一专多能，如飞行员拥有机务执照并胜任工作，飞行员可考取签派执照，负责签派放行等。把专业技术人员的执照认可度放在优先发展位置。有计划地培养、招聘一定数量的国际认证度高的飞行、机务、签派等专业技术人员，如同时持有FAA和CAAC执照的飞行、维修等技术人员，启动外籍人才特别是飞行人员的引进项目，加大属地人才引进力度，有计划地培养适应国际化发展的管理人员队伍。构建国际化人才的选、留、育、用机制。适当提高某些特定岗位管理人员的专业技能要求。
2．制定国际化的业务标准。积极与国际标准对接，有计划有步骤地提升公司国际化的运营能力。从规章标准入手，以流程建设为重点，提升公司的安全运行品质。以商业模式为导向，强化公司的运行资质，健全公司的运行体系，整体满足承接国际业务的要求。
3．寻求有利于国际化发展的合作伙伴。由于各地都不同程度的存在排外条款，香港分公司的国际化业务只能通过合作共赢的路径实现，因此，要认真甄别合作伙伴。要尝试与合作伙伴包括业务伙伴人员资格的互认工作，效法人民币国际化的路径，推动中国民航从业人员执照的国际知名度和认可度或者双证方式。
4．加强IT研发力度。国际化业务需要强有力的IT支撑。加强与信息部门的合作，在IT建设中植入更多支持公务航空发展的元素。
5．研究国际化业务的管控方式。处理好授权与集权关系，合理划分总部与分子公司的职责和权限，妥善安排公司派出管理人员与属地招聘的管理人员之间的结构比例、权限划分，科学制定绩效标准，充分调动总部与地方两个积极性。完善财务内控体系，强化决策支撑，严格成本控制，建立与国际化业务相适应的财务管理制度、行政管理制度和业务管控模式。
6．国际化业务营销策略包括：产品设计、销售政策、品牌建设、服务理念。
7．建立互补性的国际化的服务保障网络。
总之，国际化战略是公务航空发展的必由之路，要周密部署，稳步推进，切忌操之过急。（《中国民航报》、中国民航网 杜长海 作者系东方公务航空有限公司副总经理）
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