随着中国经济不断发展，航空运输企业作为社会的一员也分享着改革及经济增长带来的红利，在日益复杂的国际化进程及复杂的监管环境下不断成长，员工数量不断增加，规模效应要求整体策略必须集中在核心管理层，相应地管理层也不断增加，但一些新的问题也随之出现，比如说机构臃肿，人浮于事——官僚现象时有发生。

国家一直致力于简政放权，要求中央直属企业提质增效，提升中央直属企业的核心竞争力，中央的这种要求在国有企业中也有一定体现，航空运输企业尤其是中央直属的大型航空公司积极作为，已经做出很多有益探索。据笔者了解，这些航空公司都意识到劳动生产率的问题，举个例子来说，某航空运输企业已将劳动生产率正式纳入考核体系，这一集团公司的许多分公司已经确定2019年除了飞行和乘务等急需的岗位外全部停止招聘。

如何调动员工积极性

但如何盘活现有的人力资源，充分调动员工积极性才是下一步改革的关键点所在，官僚主义现象的存在是前进道路上的绊脚石。在航空公司日常经营中仍存在几个突出表现，一是航班收益管控方面，总部监管较多，分公司、办事处话语权不多，总部集权而人力资源跟不上，疲于奔命，而决策与市场竞争脱节，时间就是效益，部分收益流失；二是在促销政策上，大型骨干航空公司作为央企面对中小型航企竞争，明显跟不上节拍，决策链条太长，效率低，导致促销政策迟迟跟不上，分销渠道积极性受到较大影响，又赶上定额手续费偏低（航空销售代理人按照销售舱位每张收取5元、10元、15元等不等的佣金），航空机票销售代理人必然为自己的生存而战，倾向于中小航空公司高额的代理手续费；三是在客户服务上，一线人员申请一些对核心客户的超级服务，比如说金银卡体验服务流程烦琐，一些领导过于谨慎，担心廉政风险，不予批复，导致客户不满，甚至流失；四是许多工作停留在表面，处于喊口号阶段，没有得到落实。

一篇近期发表于《哈佛商业评论》上的论述海尔管理模式的文章给笔者较大启示。近十年，海尔的核心业务的年均毛利增长率高达23%，年均收入增长率高达18%，海尔是怎么做到的？这得益于海尔的“人单合一”管理模式，核心是员工是价值创造的主体。人是员工，单是用户的需求，“人单合一”就是把员工和用户的需求结合到一起。“人单合一”说的就是人性的本质，德国哲学家康德认为人是目的，不是工具，海尔把人当作目的，把人的价值充分发挥出来，改革的着力点在于薪酬，正像张瑞敏讲的那样“把薪酬变成不是企业发给你钱，而是你创造的市场价值提取”。海尔通过组织重构及相应配套制度、措施的升级，搭建起开放的由用户、投资者、合作伙伴三位一体的生态系统，员工直接对客户负责，极大地调动起员工干事创业的热情。

提升核心竞争力的几点建议

面对官僚主义这一“成长的烦恼”，笔者认为中央直属的航空公司应该学习海尔的思路，充分对一线团队授权，实现员工和客户的零距离，不断抓好三基建设，打造市场、客户双驱动型企业，提升核心竞争力是关键。

笔者认为航空公司应重点做好以下三方面尝试。

一是在公司内部组建直接面对客户、面向渠道的团队，团队规模为10人~15人，这些团队具有经营方面的决策权，比如说定价权、促销权、特殊服务定制权，这些团队与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，但这些团队在目标设定、内部合同以及跨部门合作上必须共享（上级组织把控方向及关键点，有些问题必须系统才能解决）。这些团队还要拥有对薪酬进行分配的权利，薪酬根据其创造的市场价值提取，每个人都是CEO,每个人都意识到自己的价值，并全力以赴创造价值。

二是以市场竞争为导向，设定更有“野心”的目标，设置指标的参照从“以我为本”（即以往的去年数据）为标的调整为“由外而内”的行业领先为标的。市场团队设定比行业水平高4倍~10倍的收益增长率目标，具体到航空公司的航线竞争来看，如果你在某区域市场上处于第三位、第四位等市场追随者地位，按照这种模式，你就要考虑怎样成为第一，成为市场的领导者，而如果你已经是第一了，你就应考虑如何保持第一。目前航空运输企业尤其是以国航、南航、东航等三大航为代表的中央直属的大型航空公司对标目标应该是美国的美国航空、达美航空等公司，学习他们的理念，做法。作为中央直属企业，三大航必须肩负起打造世界一流航企的使命。

三是以客户需求为导向加强跨部门合作，打造航空运输生态圈。航空公司是服务型企业，涉及的环节及接触点比较多，打破部门壁垒推进服务是对传统组织的一大挑战，价值创造理念要求我们在各个职能部门，比如地面服务部、客舱服务部、电子商务部、航空食品部等建立服务平台，客户经理团队、渠道经理团队能得到这些服务平台的有力支撑，推进服务的全流程理念，提高用户满意度是目标所在。这也要求这些平台也要建立类似团队，并融入客户团队、渠道经理团队中去，这直接体现在旅客痛点问题的解决——开发、优化新产品上。举例来说，随着信息技术的日新月异，旅客出行方式发生巨大改变，民航局运输司也明确提出了“促进民航无纸化服务提质升级，将无纸化出行服务由国内航班向国际/港澳台航班推广”和“鼓励自助值机、自助托运、智能问询等系统建设，千万级机场自助值机旅客占比力争达到70%以上”作为两项重点工作任务。大型航空公司也立即响应，积极改变，旅客电子化出行从机票查询开始，购票、去机场、选座、值机、安检、贵宾厅休息、乘机、用餐，用车、特殊原因退改签等涉及的环节方方面面，痛点也不一而足，跨部门团队的建立及高效运转是关键，共同为核心客户创造价值是目的。（曲岩 中共辽宁省委党校）