不断适应市场化、现代化、国际化的新形势，激发组织活力，盘活人力资源，东航在进行深化改革时，开辟出了一条不寻常的大型国有航空公司人事改革之路。
在民航系统内，通常以“人机比”作为航空公司工作效率分析指标，人机比越低，员工的工作效率越高。2008年末，东航人机比一度达到182∶1；到2015年底，这一指标则降至130∶1，完成了从当年人机比国内三大航最高到最低的转变。这一切正是东航根据中央深化国有企业改革的要求，积极开展人事改革所取得的成绩。
在国企人事制度改革中敢“动真格、减冗员”，不断适应市场化、现代化、国际化的新形势，激发组织活力，盘活人力资源，东航在进行深化改革时，开辟出了一条不寻常的大型国有航空公司人事改革之路。
2008年底的东航正处于历史最低点，企业净资产为-100亿元，主要经济技术指标均落后于行业平均水平，企业社会形象和员工士气一落千丈。当时的东航要走出困境，就必须改变，而改革要先从“人事”着手。东航人力资源部总经理林毅介绍，在开展人事改革之初，东航整体冗员，但结构性缺员；人才整体专业能力较强，但综合能力相对较弱，人才种类不够丰富、部分人才仍有缺口；同时，企业激励手段较为单一，激励缺乏市场竞争力……发现问题所在，东航接下来需要做的就是鼓起勇气动真格。
通过“三能”“三定”优化人力结构
在老百姓眼里，以往国企都是“干多干少都一样，领导只能上不能下”，而东航的改革就从“三能”开始——管理人员“能上能下”、人员“能进能出”、收入“能增能减”。
如何做到管理人员“能上能下”？航空公司就以“业绩论英雄，用安全来说话”——营销系统看业绩，生产部门论安全。据介绍，自2014年起，东航营销委建立了“强激励、硬约束”考核机制，聚焦关键业绩指标，拉大个体差距，提升绩效牵引作用。对业绩表现出色的管理人员予以奖励提拔，对业绩表现排名靠后的管理人员进行警示谈话和调整，至今已约谈境内外53个销售单位负责人以及43个货运单位负责人，其中9名主要负责人接受降岗处罚，9人被免职。而一旦出现安全事故征候时，对负有安全管理责任的领导干部不但进行全东航通报，还根据实际情况给予处罚，真的做到了“能下”。
东航在人事改革之初就确定了定岗、定编、定员的“三定”方针，通过“三定”减少管理人员职数826个；通过修订完善领导班子和领导人员综合考核评价办法，细化了考评标准，完善了考评方法，加大了考评兑现力度，分数靠后的5%管理人员须接受处理。从2011年开始，东航股份共对27名排名靠后的领导不予晋档或再退一挡，为管理人员“能上能下”提供了实践依据。
“三定”还解决了人员“能出”的问题。依据“三定”，东航梳理部门职责，编制岗位说明书，逐步完善岗位体系，减少机构数319个、编制数5125个。东航出台了《对长期不在岗人员处理意见》等多项管理规定，2014年、2015年共清退2780人。今年1月~7月，东航共清退877人。同时，还制定了《内部人才市场管理办法》《全员考核管理规定》，重新制定了《员工手册》和《员工奖励及违规处理规定》。而在人才“能进”方面，东航明确招聘录用条件，以高标准、严要求把好入口关。一方面，东航从市场上招聘成熟人才，解决当下急用的问题；另一方面，其在全球范围内招聘管理培训生，做好人才储备。
收入“能增能减”。东航针对业务单位，将利润中心绩效激励和利润完成情况挂钩，将生产中心绩效激励和生产总量、生产质量挂钩。如在客运营销委，将员工50%的岗位工资纳入考核基数，提高了业绩考核的敏感性，从纵向拉开距离，从横向拉开差距；针对员工个人，实施量化考核，进一步强化全员考核，在拉开各部门考核差距的同时，向一线生产单位倾斜；建立工分量化考核体系，综合考虑员工的工作量与工作质量，设置难度系数、夜间系数、系统技能系数等权重系数，从而实现“多劳多得、优劳优得”的目标。薪酬改革也在东航集团和股份两级管理层面上进行了探索，如法律部的人员岗位薪酬实行“一部两制”，在国际事务分部实行市场化的薪酬和管理制度，以吸引和留住高水平、国际化的法律人才。
多措并举推动薪酬改革市场化
东航要打造“现代航空服务集成商”，需要借“互联网+”的东风，狠抓信息化引领，抢占航空电子商务市场份额，会聚关键人才。“多士成大业，群贤济弘绩”。为此，东航结合中央深化人事改革的要求，开始探索建立市场化用人机制。
以电商公司为例，在用人方面完全采用市场化用人机制，除总经理及财务人员由东航股份委任外，其他员工全部从市场上进行选聘。如果东航内部员工去电商公司，就必须“脱马甲”，即在原东航单位辞职，以市场化公开招聘的方式进入电商公司。电商公司实现全员“能进能出、能上能下”，2016上半年员工绩效淘汰率达3.7%。在薪酬激励方面，电商公司采用互联网企业普遍采用的宽带薪酬体系，将组织内部划分为若干岗位序列，将每一岗位序列划分较少的薪等，增加薪等带宽，员工根据自身职业规划选择不同的岗位序列。电商公司每年都会开放4个薪酬窗口期，员工通过个人能力、对组织贡献、团队业绩等实现薪资的增长。同时，电商公司也会参考国家发布的GDP、CPI等宏观指标以及市场或行业薪酬变化等微观指标，动态调整薪酬水平及薪酬带宽，发挥薪酬的推进剂与稳定剂作用。
薪酬“双轨制”让东航快速招揽到稀缺人才，做到“近者悦，远者来”。比如在东航信息化建设中，东航使不同层次成熟IT人员薪酬与市场接轨，并按照市场普遍方式，根据其资质进行个性化谈薪，签订年薪制劳动合同，其薪酬福利政策独立于公司薪酬体系之外。而对于原有结构薪酬制IT人员，在公司与员工双向选择的基础上，该类人员可选择放弃体制内身份，重新与公司签订年薪制劳动合同，且身份不可逆。目前，东航已完成年薪制IT人员编制356人，实际录用率在90%左右，编制数和实际人数均已超过结构薪酬制IT人员。年薪制IT人员规模的不断扩大，有效支撑了东航信息化战略的不断推进。
根据东航战略发展的需要，界定公司关键岗位，采用市场化的选聘及薪酬，辅以“人才蓄水池”式的结构薪酬制并存的“一部两制”管控模式。关键岗位人员采用先内后外的公开招聘方式，在内部招聘后仍有缺口的情况下，再采用外部招聘的方式。内部人员竞聘成功后，须脱离原结构薪酬体系。对关键岗位人才实行谈判薪酬制，人员定薪在原则上不突破公司确定的薪酬核定区间。用人部门可根据人员实际资质能力视情确定差异化薪酬水平，并签订个性化合同，在合同中确定薪酬固浮比，且约定原则上每两年进行一次薪酬谈判。在绩效考核方面，对关键岗位人才采用日常考核方式，薪酬浮动部分于年度考核后根据考核情况发放，不得超过合同约定金额。考核不合格的，下一年度予以降薪，或合同到期不续签。
构建“燕翼翔鹰”梯次人才体系
2016年10月，东航将校园宣讲招聘会开进了哈佛大学、加州大学、哥伦比亚大学、伦敦大学和帝国理工大学等国外著名院校，从全球范围招聘管理培训生。截至11月1日，国际班收到报名简历近3000份。这正是“打造世界一流航空服务集成商”的东航“人才强企”理念落地的一部分。
近年来，东航启动了“东航战略性人力资本提升项目”。通过访谈、问卷调研以及资料收集分析等工作，形成了《东航人才发展现状分析评估报告》。《报告》通过盘点东航战略性人力资本准备度，评估人才管理成熟度，分析目前东航在人才发展方面的优势和短板，为东航战略性人力资本快速而有效的提升明确了依据。基于报告及前期的调研分析，完成了“东航领导力模型”的搭建。该模型包含四大素质族、10个素质指标，为东航领导人员的选拔和培养提供了可测评的标准，从而打造“以激情超越的动力、勇于担当的气度、正直诚信的品格，并以国际化的战略视野、系统化的创新思维，凝聚和推动团队与组织的发展，且在精益执行的基础上实现客户价值集成，进而引领东航科学发展”的卓越领导团队。
东航还按照“分层进阶、快速培养、梯次成长”的原则，建立“自下而上”的后备人才储备构架。于2013年建立了以“燕计划”“翼计划”“翔计划”为整体的后备人才培养体系。为进一步增强公司人才育成能力，建立完整的后备人才体系，东航2015年又实施了“鹰计划”后备人才培养计划。“燕翼翔鹰”计划分别在管培生和骨干员工、基层管理人员、中层管理人员及高层管理人员中选取具有潜力的后备管理人员。为东航打造出一支年龄结构、层次结构、专业结构合理，综合素质优良的管理人才队伍。
据了解，目前，东航已完成了第一期“燕计划”学员的定岗工作，“燕计划”一期后备人才完美地完成了从学生到职场人的转变，其表现得到了各单位领导的大力称赞。第一期“翼计划”“翔计划”后备人才的培养收到了良好的效果，在两年培养过程中，38.1%的“翼计划”学员和10.5%的“翔计划”学员提前完成了培养，已奔赴目标岗位。（《中国民航报》、中国民航网 记者柏蓓）
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