中国民航网 通讯员尹洁报道：“这次搬迁，国航湖北分公司将最好的房源提供给了我们。不仅如此，我们想不到的，分公司也替我们考虑到了。从搬迁人员的调用、搬迁车辆的安排，再到各类搬迁工具和器材的准备与保障，乃至于和机场安检部门的沟通与协调、办公家具的安装与分发，信息沟通的方式与方法这些细节，都替我们安排的妥妥当当。”工程技术分公司武汉维修基地高级经理唐坤平略带激动地说到。

　　随着武汉天河国际机场3期扩建拆迁工作的展开，分公司在机场内的7处（面积为5105平方米）生产办公用房面临拆除。涉及地面服务部T1办公楼、工程技术分公司武汉维修基地办公楼、航材库、定检车间以及国货航武汉运营基地办公楼。

　　综合保障部物业管理室经理熊康坦言，这次搬迁最大的难点在于搬迁面积大，涉及部门多，从接到搬迁任务到搬迁，只有20天左右的时间，机场内可租赁的房屋资源稀缺，要在保证正常工作运转的情况下，找到合适的房源后，完成所有办公用房的搬迁和安置工作，任务十分严峻。这就要求我们要将前期协调房源的时间缩到最短，从前期规划、协调到后期任务的分配、搬迁和调整，每一个环节都做到周密部署。尽管是周末，分公司领导到部门领导，甚至是上倒班的同事都无一缺席的赶来参加这次搬迁，也使得这次搬迁对正常生产的影响减到了最小。

　　笔者从综合保障部了解到，分公司领导多次带队实地走访，争取到了原机场公安局办公楼1、2层共32间（建筑面积约800 ㎡ ）、盘龙城康顺集团办公楼作为一线部门的过渡保障用房。同时，租赁机场北区800 ㎡特种车库，作为维修基地航材库和定检车间的过渡用房。房源问题解决后，分公司充分整合人力和物质资源，确定了搬迁后的网络环境、设施和流程改善办法。对于搬迁工作日期选定、生产区域、办公场所的置换调整、各个时间节点的推进掌控，都做出了务实且严谨的决策。为了保证整个搬迁工作的顺利展开，分公司还派出专人研究具体的统筹与协调办法，并制定了详细的特殊情况工作预案。例如，针对办公用房，提出了海航园区、临空新城和盘龙城康顺集团等3套解决方案，并在方案中详细对比了3套方案的优缺点。针对生活用房，提出了5套解决方案。并且提前完成康顺集团办公用房的清扫和企业文化设计工作，7天内完成了所有部门的搬迁工作。

　　其实，养成了分公司先人后己的服务意识，只不过是分公司大力倡导的“'一盘棋'意识、系统观念”初步显现的众多成效之一。

　　对此，分公司领导层有着更为清醒的认识和更为长远的打算。分公司领导表示，我们必须要有“下好一盘棋”的宏观视野，加强工作的系统性、整体性、协同性，才能得之全盘、谋之长远。“为实现这一目标，各级管理人员要以宽阔的心胸、战略的眼光，协调各方，整体推进，走活区域一盘棋，推动区域整体发展。要注意在各种场合倡导并身体力行服务意识、保障意识、安全意识和奉献精神。” 在采访过程中，笔者深深感到，相互支援、通力协作已成为区域内部的一种自觉自愿的行动。

　　国货航武汉运营基地总经理于健民也作了很好的诠释。他说，我们每个航班都会与分公司地面服务部工作人员复核装机货物信息。货物装载双复核机制的确立，传递了这样一个信号：每个航班的腹舱载运率都应达到最大化。而要实现最大化，除了国货航自身的努力外，还必须依靠分公司各部门的一致努力。例如，航班保障时间由60分钟缩短至45分钟，咱们的航班关门正常，但运量依然呈上升的趋势，这全都取决于有效的区域联动。首先地面服务部调度配载室的支持配合：取消500公斤预留载量；对旅客行李由75公斤减至72公斤；地面服务部配载员和监装员严密监控航班旅客办理情况，遇有货物较多，载量不足时，配载员提前告知监装员航班预计装载重量和做好备装准备，当航班旅客截载时如还存在剩余载量时，及时进行备装操作。其次，还有分公司多部门例如生产指挥中心等，积极协调机场安检早班提前半小时开始货检，为早班吸入更多货物争取了时间。因为快件、邮件等大量服装包，多是赶早班，也就是说我们早班多是高载航班，所以机场安检早班提前半小时开始货检，此事的成功协调，极大的保障了腹舱高载运率以及快速过站。

　　“旅客的满意来自员工的满意，工作开展的好不好，员工内部服务的优劣至关重要。分公司这方面做的非常到位，很多活动都邀请我们一起参与。”民航快递湖北分公司负责人说到。基于这样的共识，分公司在区域内大力开展凝聚力建设活动。据笔者了解，分公司全年邀请区域单位参与的篮球赛、羽毛球赛、“五四集市”、江滩徒步环保行等大大小小的活动30余次。

　　员工关爱，带来的变化是凝心聚力，产生的结果是旅客满意。春运期间的旅客流量大增，各级干部亲自上柜台、进机坪为旅客服务，员工们主动缩短休息时间，加班加点也毫无怨言。

　　像这样的例子，分公司还有很多。从政策、资金、基地建设等方面给予条块单位关怀和支持；提高分公司领导在条块单位重要事情的参与度，想方设法帮助他们解决历史遗留问题；建立定期沟通、协调机制，强化区域资源和信息共享……

　　譬如，航班运行取消决策机制是在遇有航班取消调整的情况时，以生产指挥中心、地面服务部、武汉营业部三个部门为核心，集中各方力量，发挥各自优势，在最短的时间内做出判断和决策。该决策实施以来，涌现出大量保障运行、提升收益的事例，尤其在航班不正常的情况下，成效尤其显著。截至目前，与外航保持紧密联系，在外航航班取消时，积极接收转入旅客，国深合计接收签入外航旅客费用为113.98万。

　　“近年来，在分公司的大力支持下，大客户开发和销售工作都取得了突出的成绩。”武汉营业部高级经理张湘华这样表述道。分公司强化了大客户的管理、营销和服务工作，分公司领导带队，定期走访大客户，与大客户建立良好的沟通机制，充分了解并分析大客户的现实需求。大客户从2009年的9家，到2013的85家，伴随着分公司大客户发展数量的逐年递增，大客户销售金额也由700万跃升到今年的7269万。

　　通力协作是笔者在分公司采访的最大感触，分公司既重视国航系条块单位联动，又强化与武汉天河国际机场驻场单位的协作。“就拿快速过站举例来说”，生产指挥中心指挥室经理闫超说，“首先，区域的合作与协调是快速过站的先决条件。现场保障的时候能够得到后方强有力的支持，例如临时为乘客、机组安排场外交通、预定酒店。其次，保障员提前到达现场之后，总是先与机场当局、相关部门确定好相关重要信息和设备车辆，力求所有准备工作在飞机抵达之前完美无缺。他们通常都会预订位置较好的机位、通知机场安检提前为旅客开门等。如遇下雨，他们还会为旅客、机组撑伞。”“当遇到飞机故障时”，闫超谈起近期刚结束的一次故障保障，“最重要的是先把握飞机动态，跟机组、机场相关部门保持良好、有效的沟通，再根据他们的要求，加强与机场当局的协调，在机务检查飞机之前保证一切工作通畅、顺利。”

　　协作的背后，其实是甘为他人、为集体无私奉献的精神作支撑。有了这样的精神，就不难理解这样的成绩了--2014年，分公司机组共安全飞行18798.87小时（9673个起落架次），滚动完成全年指标106.2%；在公司年度考核中，分公司绩效考核分数为104.49分，在公司38个二级单位中排名第四，在属地分公司中排名第一。