中国民航网 通讯员姜燕 报道：班组是企业最活跃的细胞，是培育员工、激励人才最重要的阵地。2007年以来，中国航油广东分公司十年磨一剑，坚持以班组建设为平台，以铁军建设为抓手，以打造“三个一”、确保安全供油为目标，通过完善管理制度、强化人员培训、开展班组劳动竞赛等多种方式，充分调动广大员工的工作主动性和创新精神，不断提升班组管理水平，筑牢公司发展根基。

建章立制 规范管理 

中国航油广东持续开展班组建设筑牢发展根基

中国民航网 通讯员姜燕 报道：班组是企业最活跃的细胞，是培育员工、激励人才最重要的阵地。2007年以来，中国航油广东分公司十年磨一剑，坚持以班组建设为平台，以铁军建设为抓手，以打造“三个一”、确保安全供油为目标，通过完善管理制度、强化人员培训、开展班组劳动竞赛等多种方式，充分调动广大员工的工作主动性和创新精神，不断提升班组管理水平，筑牢公司发展根基。

建章立制 规范管理

经过近十年的探索实践，分公司的班组建设已经成为常态化机制，进入了不断总结提高、日益精细规范的阶段。

一开始，由于没有经验，班组建设曾经历了短暂的“摸着石头过河”。分公司党委副书记、工会主席李松钊等领导多次带队到广州石化、天河供电局、茂名石化、大连西太、中山供电局、广东省建总等单位参观考察，借鉴外部班组建设经验；组织学习国资委编写的《现代企业班组建设与管理》等书籍，邀请外部专家开展班组安全管理、7S管理、安全行为管理等培训，充实班组长现代企业管理知识和工具，逐渐形成了符合自身实际的班组建设思路。随后，分公司召开专题推进会，成立了总经理牵头的班组建设领导小组，制定下发分公司《班组建设实施方案》、《班组建设规定》，明确了建设内容和具体安排；结合基层各岗位工作实际，建立《班组值班记录》、《班组活动记录》两本台帐，规范各岗位班组工作要求和记录。

2007年，班组建设紧锣密鼓地开展起来：4月试点、5月小结、6月全面试行、7月召开现场交流会、8月正式推行、10月组织库站月度评比……至2011年，分公司班组建设模式基本成型，华南蓝天公司更以《广东分公司班组建设规定》为蓝本，制订颁布了《班组建设管理规程》并纳入“三标一体”管理体系，班组建设正式进入规范化管理轨道。

在随后的时间里，分公司不断丰富和完善班组建设形式和内容：开展目视管理，各库站制作不可违背原则、信息公开栏、员工工作格言等看板，以“润物细无声”的方式展示班组建设成果；坚持每年修订班组建设台账，确保台账符合基层工作需求。“台账记录了大量的原始数据，我们可以根据这些数据分析设备状况、制定配件购置计划等，非常实用，”广州航空加油站特设维修员李福说。

强化培训 培养人才

“希望大家共同努力，在新聘任的现场主任和助理的带领下，把维修队的工作做得更加出色！”2016年7月7日，广州航空加油站经理陈尚财召开维修队班组会，为新任班组管理人员黄晓明、朱超加油鼓劲，帮助他们尽快进入角色。

班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。近年来，经过分公司长期的培养和选拔，一批专业技能优秀、执行力强的员工走上了现场主任等岗位，充实了基层管理队伍。为了不断提高班组长的综合素质，分公司尤为注重对他们的培训：一方面，大力支持他们参加航油公司基层管理骨干培训班、蓝天公司青年骨干研修班、蓝天公司在线网络课程，系统学习管理知识和技巧；另一方面，加强与班组长的沟通交流，既严格要求，又悉心教导，做到“扶上马、送一程”。

同时，分公司还着力加强全员技能培训：选拔责任心强、技能全面的老员工担任师傅，加强对新员工的培训力度和深度，充分发挥“传帮带”的作用；依托年度上岗复核，始终做到上岗员工100%考试合格，变更管理100%培训合格，未经培训合格的员工不能单独上岗；开展加油员、维修员、储运员技能比武、岗位练兵活动，磨砺技艺，促进交流。

为了培养员工良好的行为习惯，2011年起，分公司扎实开展“航油铁军”建设，“三到四确认”成为机坪一道亮丽的风景，加油员们饱满的精气神不仅赢得机组和旅客的点赞，还吸引了机场其他单位前来“取经”。2015年底至今，按照集团公司“全、细、实、严、好”工作要求，分公司又相继开展了“航油铁军”建设“回头看”、“树标杆、纠偏差”等活动，制作了4部高质量的“飞机加油标准化作业视频”，不仅积累了宝贵的基础培训资料，还发掘了一批想干事、能干事的人才。

开展竞赛 比学赶超

“9月加油之星：李汉钊、邝炳林、徐小明、陈学伟，第三季度党员模范岗：汤志敏、刘伟良、刘国泳、陈学伟、梅殿勇，广东省'五一劳动奖章'获得者：易鹤鹏……”走进广州航空加油站，一块红色背景的“铁军建设”荣誉栏引人注目。

荣誉栏对面，是班组活动看板和班组劳动竞赛台。4个加油队和1个维修队都取了各具特色的队名：梦之队、拼搏队、悟之队、月光队、和谐队，每月围绕安全管理、现场管理、应急管理、绩效管理、综合管理、技能培训管理、民主管理、团队建设8个方面开展劳动竞赛。

为了最大程度地调动大家参与班组建设的积极性，2012年以来，分公司建立健全绩效考评机制，先后在广州航空加油站实行了加油员、特设维修员绩效二次分配，综合考虑个人业绩、工作质量、参与合理化建议活动、上报安全隐患等方面进行计分，充分发挥工资薪酬的激励调节功能，兼顾效率和公平，真正实现奖优罚懒。

“不论是个人之间还是班组之间的评比，都能营造一种'比、学、赶、超'的良好氛围，激励大家共同进步，”广州航空加油站党支部书记林绍波说。

近年来，分公司班组建设取得了良好成效：广州航空加油站特设维修队、广州中转油库和谐班组被评为集团公司、航油公司先进班组；广州航空加油站加油三分队、特设维修队，广州机场油库第1组被评为航油公司一级班组；荣获2项BP季度最具价值安全隐患管理奖、1项BP季度安全隐患总裁奖，2项航油公司年度“最具价值隐患发现奖”，8项蓝天公司合理化建议奖金点子、6项银点子、6项铜点子。

班组建设只有起点，没有终点。未来，广东分公司将会继续探索开展班组建设的新方式与新途径，使班组建设更加适应公司发展的需要，努力打造制度健全、创新力强、能打硬仗、业绩突出的优秀班组，为建设世界一流航油公司贡献力量。