随着民航企业的发展，员工队伍不断扩大，各种惩戒性制度不断增多。将少数极端行为和相应惩罚措施设计成“红线制度”，体现了“简单明了”的管理哲学，当然具有较强的现实意义。但是，做工作、想问题仅仅从不触犯“红线”出发是不行的，否则“打擦边球”“飞超低空”的人将越来越多，久而久之，必将后患无穷。曾经业内就有这样一位同仁，他在执行任务时不小心发生了事故征候，最后他竟给出了这样的解释——在以前的标准中，这个情节不属于事故征候。没想到新标准作了修改，还没来得及学习。

　　“红线”就像“高压线”，一旦触碰将付出沉重的代价。企业中不同的人有不同的特点，即使是同样的培训和引导，呈现出来的成长过程也是不一样的。个别人员当发动机还没有启动完成就开始滑行，稳定进近的构型还未建立就开始盲目进近。因此，采取一些强有力的惩戒措施是必要的。大部队作战，严明法纪是保证。据历史记载，清朝时期作为一名文弱书生的周培公，通过制定有名的“十三崭”军规，将孝庄太后驭下的一群家丁训练成了“虎狼之师”，最后打败了强大的叛军。东航总经理马须伦也曾有言：“各单位都要有自己的‘红线’，并且对触碰‘红线’的人要罚得更重。”

　　诚然，“红线”应该很有威力，但它说到底针对的只是极少数非常严重的偏离组织预期的行为，只是企业生存发展的“底线”。美国工业安全理论专家海因里希，在调查了大量的事故案例后认为：“当一个企业有300起隐患或违章时，必然要发生29起轻伤事故或故障。在这29起轻伤事故或故障当中，有一起重伤、死亡或重大事故。”这一观点便是著名的“海因里希法则”，虽然讲的是安全管理，但被成功应用于其他许多领域。其精髓在于，管理工作的重点是及时发现和消除那些潜在的、轻微的偏离情况，而不是处置最后的极端结果。时刻盯着“底线”运行的企业是很难有前途的，同样也很难找到一家伟大的企业是以其“红线制度”而享誉世界的。正因为如此，我们要继续推动精细化管理，引导广大员工“学、赶、比、拼”，经常以高出“底线”的行为水准带动企业管理水平的持续提高。

　　“红线”本质上代表的是一种严刑峻法的文化。从长远来看，可能这并不完全符合时代发展的方向。但今天用“红线”处罚极少数人，是为了明天让更多人免受处罚。为此，我们要确立“红线”为“底线”的安全思维，用“红线”提醒自己而不是麻痹自己，最终让“红线”越来越少，让“红线制度”越来越好。（彭建华）