提及电子商务，我们会想到亚马逊、优步这样的电商巨头，想到他们撼动市场、对消费者施加的影响，以及在不断提高的市场份额。为了能赶上世界潮流，包括航空公司在内的公司不得不转变业务形式，抓住电子商务的商机。

成功完成数字化转型将为航企带来可观的收益。世界经济论坛（WEF）预测，2016年~2025年，数字化转型预计将为航空旅游业创造高达3050亿美元的价值，并为消费者带来价值7000亿美元的收益。

然而，数字化转型并不是简单地将原有程序映射至数字环境这般简单，转型过程中需要作出完整的重新评估，从核心产品到商业文化本身均包括在内。

转型并非一蹴而就

管理咨询公司麦肯锡在2018年强调，70%的公司大规模转型计划（涉及所有行业）都陷入困境或从未将潜力充分挖掘。该公司高级合伙人哈里·鲍科特解释说，大多数案例失败的主要原因是有两个驱动元素出现了问题：一个是未能充分吸引组织内部人员参与转型目标的设定，一个是管理层注意力不够。

他认为，目前数字化活动如此之多，以致于我们迷失了评判标准，或是专注于项目外围和闪光点，没有把关注点放在基础和持久性上。例如，航空公司总是在与旅客直接互动的应用程序开发上投入大量资金，其中很多都投在了经常出差的商业客户不怎么需要的功能上。

对于鲍科特来说，转型之旅始于工具和技术的应用。它们的存在让旅客行程更为顺畅，利用数据分析使决策更加智能化，且程序自动化。技术外包让人们将商业模式的重点放在“有意义的差异”上，即采用持续改进的方法进行流程设计。

“许多航空公司一开始就对系统抱有太高期望，以为拥有了工具和技术就可以着手对系统进行规划构建。”鲍科特认为，这种做法并不可取，“并不是拥有技术就可以完成数字化转型，我们能做的是构建扩大影响的示例，然后将其嵌入到系统中”。

移动渠道解决方案提供商Cell?point Mobile首席执行官克里斯蒂安·吉尔丁同意将愿景分解为季度目标和关键结果。在他看来，想在为航空公司创造收益的同时为旅客提供价值，离不开持续改进。

从事交互设计的法比安·比尔菲尔德表示，别指望一蹴而就。相反，他说：“你要注意整体的一贯性。一步步解决难题，积累经验，就像使用孵化器的方法。”

收益须综合考量

芬兰航空在进行“智能旅行生态系统”转型的过程中，一直秉持以客户为中心的理念，例如为旅客提供电子转账服务，将员工视为内部客户，为员工开发移动数字工具。公司首席数字官卡特丽·哈拉·萨洛宁说：“我认为，无论针对内部还是外部，设计和用户都是数字战略的核心。”

值得注意的是，如果转型战略关注的是旅客满意度提高和运营收益能够有所增加这样的小目标，那么难以量化及区分，用传统的投资回报标准很难去衡量。

鲍科特表示，可能将数字化转型过程形容为一系列的商业投资更为恰当。其中，有些投资是成功的，有些注定没有结果，有些要调整试验以观后效。一系列的投资组合证明了后续不断投资的重要性。总之，数字化转型离不开持续改进，必须对此给予大力支持。

航空公司面临的一个重大挑战是，其流程植根于过去几十年的实体架构，组织结构框架仍然具有垂直层次结构。这是企业数字化转型面临的重大挑战。

吉尔丁认为，短期内能让数字化进程推动的解决方案是从中抽离出来，“公司从遗留系统中解放出来并不意味着要摆脱它”。他提出，在明确定位，限制功能，以及发挥遗留系统优势的基础上，把所有东西都转移到一个更新的，适合与旅客进行互动的环境中，能让数字化工作做得更到位。

旅行技术提供商Amadeus也一直在投资数据共享工具项目。其北美地区研究和开发负责人拉希什·杰西表示：“如果你真的想要提供优质的客户体验，需要在考虑安全和实际需求的基础上，开展广泛的生态系统合作，有能力去分享数据。”如此一来，航空公司就能通过这些数据进行客户体验分析，推动电子商务的发展。

一些航空公司也在共同投资和一起孵化旅游科技领域的初创企业。杰西说：“好的想法来自各地，而不仅仅是那些长期从事这项行业工作的人。”

通力协作是关键

围绕数字化转型加强协作的需求正日益受到关注。

《机场数字化转型》是由Amadeus机场业务部门于2018年9月发布的一项研究报告。报告认为，机场需要重新评估传统的技术部署方法。Amadeus机场IT负责人约翰·贾雷尔表示，只需采取与数字解决方案相协调的战略决策，机场及其利益相关者即可提高成本效益，提高运营弹性。“有些时候，机场只考虑价格最低的解决方案，缺乏如何能为航空公司带来更全面的利益的考量”。

Amadeus认为，航空业需要合作，明确数字化转型重点在于如何为行业的终极客户——旅行者——带来更多便利。航空系统和客舱解决方案供应商Diehl Aviation也同意这一观点。该公司数字化转型主管西蒙·克拉索斯基表示：“如果能以有利于所有合作伙伴的方式应用新技术，生态系统得到的益处将最多。”若想体现以客户为中心的价值主张，离不开通力协作共同进步。

芬兰航空与北欧地区的服务提供商合作，旅客可在机场、飞机上，甚至在家里舒舒服服地在线购物，寻找超值免税商品。哈拉·萨洛宁认为，成功合作的关键在于公司对自己有清晰的定位，“重要的是你要知道你们公司来自哪里，优势所在，能为市场带来什么”。

芬兰航空的数字革命波及整个公司。哈拉·萨洛宁强调，数字化转型的担子不能只压在年轻人的肩上，每个人都需要认识到学习的重要性，将业务经验与数字化技术相结合，“给公司里的每个人都创造机会，让大家明确自己有责任学习新的知识，参与数字技术相关项目工作”。

航空公司还需要深入思考，在数字业务中究竟要建立什么样的人才队伍，以及为了吸引和留住人才需要做哪些工作？采用过去那种将员工提升为行政角色的方法可能行不通。

鲍科特认为，解决方案可能是一种更为横向的职业发展概念：数据科学家和互动设计师仍然发挥他们的技术专长，只是以不同的方式进行组合迁移。

虽然航空公司不太可能超越亚马逊和谷歌这些数字世界的大佬，但可深挖潜力,充分利用现有人才。像准备月报和绩效评估都涉及到大量的数据分析工作，公司可以重用现有的数据分析人才，将关注重点转移到对结果产生更大影响的工作上。

总之，成功的数字化转型需要领导者的大力支持。首先要目标明确，自上而下要一路开绿灯；其次要提供政策和资金保障，这样才能为数字化转型创造足够大的发展空间。

延伸阅读

创新思维引领转型发展

商业领袖及其员工都需要有新的思维和工作方式。合作涉及的改变，不仅要打破内部孤岛，还需将所有的合作伙伴和利益相关者考虑在其中。

由于需求的必要性和迫切性提高，企业可能会试图一次性完成系统改造工作。但现在来看，分层的、传统结构化的项目想要完成数字化转型格外困难。

想要一步到位的做法往往以失败告终。有行业专家认为，做长期项目是自寻死路，已经有很多航空公司和企业把钱砸在了完成时间遥遥无期的项目上，他们所理解的数字化等同于创建物理过程的电子版本。事实上，高版本的数字化是围绕水平组织的数字或虚拟概念重新设计整个商业模式。

值得注意的是，每个参与者或实体，无论是员工、飞机、消费者、餐饮供应商等，都必须在数字系统内成为一个独立完整的对象。在这种相同水平架构中，它们才能够以任何方式进行通信。

目前，占主导地位的数字化组织主要建立在建筑物、部门、人员、设备、资产等这样的实体之上，其经营诀窍是尽可能地让组织结构减少层级保证效率。

国际航空运输协会（IATA）认为，为了建造数字世界，需要拿出重新设计的长期解决方案。该协会有一个非正式的“行业转型组”，对10家航空公司包括航班运营、货运、旅客体验和分销在内的垂直部门进行调查。

尽管这个组本身并未引起太多关注，但其推出的新分销能力解决方案(NDC)一类的数字化营销工具，却让人感觉到IATA从根本上解决了传统问题。虽然发展速度不快，但是IATA已经为电子发票制定了标准，其数字计划将使用区块链技术来减少传统意义上的发票需求量。2018年，IATA启动了一项由航空公司和机场参与的试点计划。

IATA负责数字、转型、金融和分销服务的总监埃里克·利奥波德解释说，区块链提供了一个共享的分布式账本，航空公司及其供应商利用“账本”存储单个合同以及围绕相关事件的所有数据点，例如飞机加载燃料、停靠机坪或者进行除冰等工作。

他说：“如果我们对合同与相同的数据点理解一致，将来不仅不会有争议，甚至我们不需要发票和核对，支付也可以通过虚拟货币在区块链内完成。”他表示：“我们描述数字的方式建立在解构所有流程的基础上，而这些流程通常是纸质流程。我们在数字世界中对其进行重建，就像初创公司一样。”

航空公司若想提高创新能力，可以与合作伙伴和行业利益相关者合作。后者也在努力建立更加数字化的业务架构。

对于利奥波德来说，合作是成功的基石，“合作是必要的先决条件，这对航空公司的内部运作以及整个价值链都具有意义”。

为了提升旅客出行体验、旅游部门利益相关者正在投资完善共享数据。IATA率先推出“开放API”计划，为航空公司及其合作伙伴提供可信赖的框架，从而实现信息共享。（《中国民航报》特约撰稿人　董晨晨）