为落实习近平总书记提出的“人享其行、物畅其流”重要指示精神，实现高质量发展，民航局就如何加快推进智慧民航建设进行多次专门部署，制定了《智慧民航建设路线图》等一系列文件，指导行业各单位开展智慧民航建设工作。作为智慧民航应用场景主体之一的运输航空公司分公司（以下简称“分公司”）如何在智慧民航建设中更好地发挥试点示范作用，不断丰富可参考、可复制、可推广、可操作的示范经验成果，努力为智慧民航建设贡献更多“分公司智慧”和“分公司经验”，值得深入探讨。
　　智慧民航发展
　　是分公司实现高质量发展的必由之路
　　我们正处于以突发性、复杂性、模糊性、不确定性为主要特征的“乌卡时代”。运输航空公司安全形势日益复杂，安全风险随业务体量增长有增加趋势；核心资源不足和美好出行需求之间的矛盾尚未根本缓解；在新冠肺炎疫情和高油价的双重冲击下普遍经营困难；科技创新能力不强，数字化人才和团队比较缺乏等，需要在技术创新和高质量发展中寻求最优解。
　　但创新探索的成功率不高。麦肯锡公司曾指出，只有20%左右的企业在数字化转型上取得了基本成功。因此，可通过创造条件让航企中具有独立生产运行、资源管控和区域保障能力的分公司作为试点单位，谋划布局与前沿领域产业合作，重新排列组合各种治理手段和管理工具，以扎牢安全底线、改善客户体验、提高运行效率、助力降本增效、降低人员负荷、打通组织壁垒、拓宽管理半径、实现内外协同，助力航企总部实现低成本创新。同时，通过对分公司最佳实践的过程研究，为总部提供转型升级的路径参考，帮助航企总部实现高质量发展的第二增长曲线。
　　做好顶层设计
　　是分公司智慧民航建设的重要前提
　　凡事预则立，不预则废。分公司要建设智慧民航，必须站在分公司的制高点俯瞰全局，做好顶层设计。一是在总部支持下，成立分公司智慧民航试点示范建设推进机构，学习借鉴外部经验，迁移萃取到分公司智慧民航的各种场景中。二是立足于属地的资源禀赋和工作实际，做好战略解码和需求分析，研究确立智慧发展的具体目标。三是从效率提升、流程再造、数据管理、要素重组等视角，部署各项具体职能的智慧建设。四是综合利用当地资源构建智慧发展生态圈，在确保安全的前提下，提升自身品牌和区域竞争力。五是研究组织发展、人员培养、机制创新等保障措施，支持数字化和智慧化的决策形成和转型落地。六是针对基层员工不愿意离开舒适区的工作惯性和思维定式，选择合适的速赢点，减轻推进难度。七是以数据作为新生产要素，打破边际收益递减规律，分公司在探索中要以数据为驱动，不断赋能业务转型升级。八是实事求是，完善对技术引进的安全风险及使用效果的动态评估，确保新技术应用始终朝着有利于航企的方向发展。
　　场景驱动
　　是分公司智慧民航建设的关键因素
　　分公司的智慧民航建设就是通过应用信息技术赋能各种业务场景，将技术与业务深度融合，为客户提供一站式综合解决方案，同时实现自身价值体系的重构。因此，深入场景、识别场景，让场景变现，是分公司智慧民航建设最基础、最关键、最具挑战的工作。
　　第一，科技赋能提升安全裕度。安全是民航业的生命线，也是旅客出行最基本的需求。一是探索采用仿真程度高、沉浸感强的虚拟现实技术用于安全培训，在降低成本的同时免受地域和时间的影响。二是探索站坪机器人应用和特种保障车辆的自动驾驶，辅助和替代场内部分“危、繁、脏、重”的作业，降低安全生产和疫情防控的风险。三是采用“5G+AI”应对跨地域的复杂维修场景，分公司试点成功后可复制推广到各地航站，同时助力总部探索基于AI的预测性维修。
　　第二，创新服务供给，聚焦智慧出行。数字化服务是满足人民美好生活需要的重要途径。分公司要充分利用数字技术的叠加效应，打造出行即服务的一键式管家服务。一是利用大数据、数字孪生等技术手段探索建立市场营销与航班运行匹配的智能预测模型，优化航线网络布局。二是创新服务产品供给。基于智能协同，实现隔离区及跨航企便捷中转；应用RFID全流程跟踪系统，并提供行李“门到门”服务；聚焦旅客痛点提高客规、票规的友好度，通过智能决策提高运行品质；推广引导机器人、旅客界面电子表单等应用，顺应无接触服务趋势。三是关注特殊群体。开发无陪儿童、老人腕带（手表），实现实时沟通和轨迹追踪；开发自动电动轮椅，方便行动不便者，减少人员接触；在值机环节和机上娱乐系统中为视觉障碍者提供语音提示，予以人文关怀；试用即时翻译技术，实现空乘人员与小语种旅客、操方言旅客之间的无障碍交流。
　　合作共赢
　　是分公司智慧民航建设的广阔蓝海
　　产业合作、协调发展将成为“十四五”期间民航发展的一个显著特征。分公司要创新合作模式，发挥合作伙伴的资源优势和业界领先实力，联合输出研究成果，共同制定技术标准，打造互利互赢的“航空+”融合生态和产业联盟。
　　第一，加强与属地智慧机场建设的深度融合。分公司要借力属地机场的智慧建设，做好内外部资源的统筹整合，避免重复投资。一是充方利用机场的机位资源智能分配系统，根据运行情况对所辖机位进行精细化分配，提升航班靠桥率和廊桥周转率。二是通过汇集机场运管委的相关数据，基于航班运行成本和旅客价值，通过AI等工具建立进出港和中转旅客等决策模型，提升精细化管理水平。三是加强与机场智慧物流平台设施的适配，协同推进智能仓储机器人、智能调度管理系统的应用，提升货物的入库和装机时效。四是合作参与探索无人的摆渡车、巡逻车、物流牵引车及登机桥远程驾驶系统等，既弥补劳动力的缺口，满足安全运行及疫情防控要求，又节约相关资金投入。
　　第二，融入当地城市建设的数字化转型。分公司要主动融入所在城市的智慧城市建设和智能交通系统，实现合作共赢与借力共赢。一是与属地的在线旅行社、景点、酒店、餐饮、商旅会展围绕“吃、住、行、娱、游、购”加强合作，实现数据交互和平台共享，支持数字人民币的结算，合作推出航空主题的非同质化代币，打造属地“航空+”的新商业模式。二是持续深化与属地公路、高铁、水路、城市轨道的战略协同，实现出行路径一键规划、各种交通工具无缝衔接、费用一键支付等，使陆侧交通成为拓展新客源的重要途径。三是为城市空中交通提供服务。航企需提前布局谋划，与相关单位联合推出“空+空”等服务产品，合作探索无人驾驶航空器物流，为城市的空中交通网络建设分享相关经验。
　　第三，拓宽合作渠道，试水智能制造。充分利用优质资源的聚集效应，积极探索与属地机场、政府、金融机构及制造企业合作，试水智能制造，如生产无人驾驶的保障车辆、移动廊道、行李搬运机器人等智能装备，让站坪内的场景变现并参与相关标准制定。同时基于航企行业地位与相关管理部门支持，吸引行业内外顶尖创新机构、风险投资机构、其他社会资本等参与，协同作战、深度融合，开发出更多有自主知识产权、可重点推广应用的智慧民航建设创新成果。
　　打造卓越团队
　　是分公司智慧民航建设的重要保障
　　航企智慧民航建设是一项贯穿战略、组织、文化、流程、管理体系等全面变革的崭新实践，其成功的关键在于打造卓越团队。一是提升员工能力，借脑于属地的高校、科研院所等，灵活运用零工经济，做好技术经理人等人才的引进和借用，试点由AI和机器学习创造出来的“虚拟员工”，弥补能力缺陷。二是优化员工思维模式。打造一套共同的价值观和方法论，实现员工的自我激励、自我约束和自我发展，不断打造自驱动、自增长和自优化的自管理组织。三是创新员工治理方式。开放组织边界，实施活水计划，提升组织敏捷度，尝试共享部门和共享员工，打造宽容失败的创新文化，不断探索以客户为中心、问题为导向、依法合规为基础、目标考核为抓手、价值创造为激励的市场化经营机制,主动配合航企总部落实股权激励、超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励，落实任期制契约化管理，不断构建新的人才成长模式。 （作者张丹延 单位：国航广东分公司）