近年来，新冠肺炎疫情肆虐，航空业深受打击。今年上半年，国航、南航、东航三大航亏损总额达496.59亿元，已超过2021年全年410亿元的亏损总额，创下新高。截至8月底，航空公司资产负债率达82.2%，较疫情前上升11.9个百分点，12家航空公司资产负债率超过100%，疫情下航空公司经营非常困难。

　　面对疫情冲击，如何把南航打造成“外能抵御危机，内能健康运作”的长青企业，个人认为要重点从以下几个方面着手。其一是维护企业内部安全，借疫情危机，重新审视内部“健康状况”，防范“大公司病”。其二是致力于服务产品差异化，避免同质化。以“异于他人优于他人”的服务产品，在危机中扩大潜在的市场占有率。其三是在疫情防控常态化中，寻求企业发展新增长点，以谋南航可持续发展的百年大计。要深刻认识到危机带来的影响，在危机中破局，着力做到化危为机。

　　危机，是企业体检的机遇。大企业在发展到一定阶段后，或多或少都会出现一些“大公司病”。比如机构臃肿，内部决策及执行不畅，浪费严重，管理层责任心缺失，基层员工的企业归属感淡薄等。日本航空的昔日破产危机，就能让人很好地理解该病的可怕。曾一度是“世界第三，亚洲第一”的日本航空，由于忽视了内部体检，致使在企业高速发展的同时，“大公司病”也悄无声息地在公司内部生成了一个个病灶。随着各种症状的显现，该公司的财务状况也开始恶化。但高级管理层对此不以为然，仍然醉心于政府管辖部门公关，较之经营管理，人事安排才是他们头等关心之事。“上梁不正下梁歪”。基层员工也人浮于事，且生产经营中浪费现象严重。2002年，在兼并了亏损严重的佳速航空后，日本航空内部更加羸弱，一方面佳速航空的亏损成了该公司的沉重负担；另一方面因两公司的飞机型号完全不同，致使航材及人员成本大增。本就因“大公司病”而免疫力下降的日本航空，这下更感体力不支。其实，在这个“不能用成不成功来表述”（日本航空员工的话）的兼并案例中，日本航空高层自恃实力强大，并未做充分的市场调查即完成了从决策到执行的过程，也处处可觑“大公司病”的表现。终于，2008年全球金融危机爆发，外部的危机加速了其内部病灶的恶化，体力不支的日本航空在翌年宣布申请破产保护，从而进入由日本政府主导的重组程序。此时，日本航空的市值仅够购买一架波音787客机。由此可见，“大公司病”对企业的伤害犹如白蚁镂空物体般，表面风平浪静，而内部已千疮百孔，让人防不胜防。

　　当下，南航已成长为亚洲第一大航空公司，公司规模也远超昔日的日本航空。截至目前，南航的经营管理状态良好，资产负债、风险评估等指标也属健康。新冠肺炎疫情发生以来，虽遭遇不少困难，但规范的管理、健全的机制让南航表现出了强大的抵御危机能力，这是有目共睹的事实。但日本航空的“大公司病”，既非特例，也非孤例。任何大公司都可能在发展过程中，在毫无知觉的情况下患上此病。“他山之石，可以攻玉”。借疫情之危机，以昔日的日本航空为镜，进行企业内部体检，防堡垒从内部崩溃，在笔者看来系防患于未然之举，适当其时。

　　那么，是否有针对“大公司病”的“疫苗”呢？当然有，先进的经营管理模式就是“疫苗”。重组成功后的日本航空，一直沿用着让其公司起死回生的经营管理模式——阿米巴经营管理模式。拯救日航的稻盛和夫推行的该模式，鼓励员工参与到公司经营中来，以此提高员工的积极性和自主性，并抑制了生产经营浪费现象。通过灵活处理企业的固定资产，日航现金流得到极大的改善。而企业员工自主组成经营小组，并自行制定生产经营目标的做法，使得高层管理人员的经营决策变得更加慎重，此前的“独断专行”“人情决策”等可能给企业经营带来重大危机的决策流程得到了彻底改善。企业经营中易出现的大小漏洞，被一个“事无巨细，涵盖了方方面面”的经营管理模式堵住了。该模式的效果不仅在于使日本航空重组成功，更让该公司有了一套先进的经营管理模式。较之人脑，模式化管理有着可大大降低出错率的优势。

　　在结合了企业自身的实际经营情况下，能够防范以“大公司病”为代表的各种侵蚀企业的“慢性病”的经营管理模式，就是企业最大的守护神。三年前，南航举办了阿米巴经营管理模式讲座。结合讲座内容，南航推出了一系列符合自身特点的经营管理新举措。其中，本人所在的基层单位，因积极践行新举措，高质量地盘活了企业闲置不动产，获得了良好的经济效益与社会效益。显然，这些举措，也是南航对抗新冠肺炎疫情的有力武器。

　　危机，是扩大潜在市场的机遇。新冠肺炎疫情下，客运航班、旅客数量下降，各航空公司间的生存竞争日益白热化，但竞争手段单一，价格战仍是主流。削价竞争，航企自身体力严重失损，只能是救急之策，而非长久之计。处于业界翘楚地位的南航，当然不能靠价格战来维系企业的生存和发展。笔者认为，要致力于服务产品差异化，避免同质化，通过不断推出“不同于其他航企的服务产品”来吸引客户，这既是疫情中留住固有客户群的方法，又是疫情后开发潜在市场的策略。

　　当前，各航企从附加服务（酒店、接送等）到机上服务，从贵宾休息室到机上设施的雷同，使得航班时刻成为客户的第一考虑。特别是那些同时拥有多家航企会员卡的客户，正是由于各航企服务产品的同质化，不能很好地保持对某一家航企的忠诚度。关于这一问题，笔者认为，作为航企不能要求客户保持品牌忠诚度，应通过提供有别于其它航企的服务产品，来提高客户的忠诚度。要实现服务产品的差异化，其创意灵感往往来自于客户的需求。比如，对于饮料服务，因为注重健康，只喝无糖黑咖啡的人群在逐年增加，有客户希望用黑咖啡代替三合一咖啡。面对这一需求，如果用“黑咖啡+奶糖自主”则能兼顾各方的需要。如此一来，一杯小小的咖啡，不仅能彰显南航对客户健康的关爱，更重要的是，这是一杯有别于其他航企的“南航咖啡”。比如，对于机上餐食，可以通过为客户提供多一个选项来实现服务产品差异化，例如推出“季节限定”“航班限定”等个性化产品，供客户自由选择。客户每多一个选项，南航就多一份筹码。诸如此类的差异化创意可类推出很多。

　　克服思维惰性，打破思维定式，从客户的需求中，寻找达成服务产品差异化的创意灵感，“不同于人，优于人”的产品也就呼之欲出了。从小到大、从弱变强的南航早已从效仿他人变成了垂范他人。服务产品差异化，既能产生经济效益，更能产生垂范他人的社会效益。可以说，这是行业领军企业的责任。

　　危机，是寻找新增长点的机遇。在新冠肺炎疫情的影响下，航空客运量严重下降，而航空货运量却大幅增长，中外许多航企都出现了此现象。仔细想来，该现象的产生原因主要有二：一是世界经济一体化所带来的国际货运量增加。二是以国内大循环为主体的需求迅猛增长，促进了国内货运物流业的发展。这验证了政府所提倡的“国内国际双循环相互促进的新发展格局”是极具前瞻性和建设性的理论。政府的理论指导和疫情中货运物流业的实际表现，为寻找新的增长点指明了方向。有了理论和实践的支持，货运物流极有可能成为南航新的增长点。而“建设全国统一大市场”的决策，更吹响了今后国内外货运物流大发展的号角。作为国内航空业的标杆企业，率先响应政府的号召，当好国家战略的践行者，是对企业，更是对国家及社会负责的行为。综上所述，货运物流成为南航的新增长点，也是恰合时宜的选择。

　　那么，如何进一步扩大和发展现有的南航货运物流事业呢？本人认为，可利用南航现有的国内外分公司及办事处，发掘所在地的特色产品，通过南航货运物流网络进行流通，并在网络上的“南航特产”平台进行销售。如此一来，就改变了之前的货运物流只能依靠外部客户的局面，变被动为主动，南航自身贸易货运量也会进一步助推物流货运的发展。

　　新冠肺炎疫情是危机，也是转机，更是机遇。做好“守”“攻”“谋”，航空公司一定会化危机为机遇，打开新局面，实现新辉煌。（作者：郭晖 单位：南航海南分公司）