挖掘新的收入增长点变得越来越重要，可航空公司是否做好准备去发现并优化？航空公司必须积极应对变化，包括技术创新、政策修订以及市场发展，这些都将影响决策。

最重要的转变是从过去仅仅销售一张机票发展到销售旅行体验。在竞争激烈的航空业，为一位德国法兰克福的商务旅客仅仅提供一张飞往韩国首尔的机票，或为家庭成员在重要的日子相聚提供各种机票，这些已经远远不够。

航空公司摒弃传统的机票销售商的思维定式，打造最好的产品与服务组合，这在数字化时代商业环境中已成为一种基本路径。

需求驱动

“航空公司传统上扮演机票销售商的角色，这主要受需求驱动”。Datalex首席创新官阿伦·邓恩说，“航空公司想继续朝旅行零售商的方向前进，应摒弃销售辅营产品的传统理念，向销售更多体验性产品转变。”

传统辅营产品包括机场休息室、快速安检、优先登机以及登机后的舱内服务，如更宽敞的座椅、餐饮优选和Wi-Fi等。但是当前航空公司可以超越这些范畴，更进一步。这意味着在整个旅行链条上，航空公司不仅是提供酒店、租车等产品的代理。航空公司可能成为照看宠物或者提供门到门快递服务的专家，或者任何航空公司相信能够为旅客出行体验增值的产品。“这些产品的性质是不同的，因为它们不是标准化的，可以自由组合。”阿伦说。推出一个广受欢迎的产品，需要考虑许多要素。出色的零售商会充分利用多维度数据以精准评估市场需求，并不断优化产品组合以获取竞争优势。

阿伦进一步指出，推出一个广受欢迎的产品，对许多航空公司而言仍然有很长的路要走，因为收益管理、定价系统等已经应用了几十年，从未改变。与其优化现有系统框架，不如摒弃传统的做事方式。“这关系到重新确立以旅客为中心的业务视角。”国际航空运输协会金融和分销服务转型总监埃里克·利奥波德说，“在多数情况下，航空公司传统的业务流程、支持系统以及技术实力都成为阻碍前进的因素。传统航空公司增强了纸质流程的复杂性。”

全服务航空公司可能需要通过与低成本航空公司合作去挖掘新的收入增长点，比如实现航线联营。“但是全服务航空公司传统的业务流程可能与低成本航空公司不兼容。”利奥波德说，“航空公司希望提供非航产品，或者希望与非航产品供应商合作。尽管这些可以在线上实现，但是目前来看，传统代理人使用的分销体系不太可能支持这一业务。”

新分销能力

接下来的问题是，航空业正在采取什么措施来打破僵局。起初，只有一些基于需求的动态产品和联运概念。动态产品使航空公司能够根据旅客偏好提供个性化产品，而基于需求的联运允许航空公司提供跨越不同承运人、使用不同订座和出票系统的联运产品。“NDC（新分销能力）正在解决那些阻碍航空公司利用新的收入来源的遗留问题。”利奥波德说。

当前，NDC能够在不同渠道提供富媒体内容，这是数字化零售战略的开端，我们将见证许多航空公司在收入和利润源头的快速转变。

加拿大航空正在运用新分销能力推广其全套产品，帮助终端客户作出更好的决定。这为加拿大航空提供了更多选择，增强了竞争力。加拿大航空NDC的API接口对全渠道免费开放。尽管当前通过NDC完成的交易量不够大，但是加拿大航空员工仍心怀壮志，期望到2020年将交易量增至总预订量的20%。同时，海南航空正在利用中航信的直连分销平台，与代理商和其他渠道连接，销售其空中和辅助产品。

根据IDea Works和Cartrawler的最新报告，2018年全球航空公司辅助收入达到650亿美元。欧洲航空公司在专业服务方面获得225亿美元，领先于亚洲航空公司的188亿美元。

可以说，最大的突破源自国际航空运输协会的“一个订单”（One Order）计划。“一个订单”计划以NDC为基础，将客户选择的产品组合成一个订单。也就是说，将电子客票、旅客姓名记录（PNR）和电子杂费单（EMD）包含的所有数据合并在一个订单上。对于旅程中的每一个环节，客户只需要通过一个订单号即可查询。

从电子机票、PNR和EMD向单一客户订单的转变不会在一夜间发生。然而，随着时间的推移，将简化这些传统流程，同时提供更好的客户体验。到2021年，几家航空公司将试着推行“一个订单”标准。尽管全面推行持续订单标准将是一个持续多年、分阶段的过程，但预计随后将大规模进行，这将吸引旅游价值链上的许多参与者。

数字化航空公司

这些举措是赋予航空公司销售旅行体验而不是机票的第一步。此外，它们也是航空公司实现数字化的第一步。在这个过程中，传统的纸质流程已被重构，旅行体验的所有要素将以数字化方式结合在一起。亚洲航空在数字服务领域投入巨资，并收购在线旅游规划平台Vidi（原Tour？istly）50%的股份。当其创始人托尼·费尔南德斯阐述该公司的数字化愿景时，他已预计将从每位旅客身上平均多获得3美元的辅营收入。

哥伦比亚阿维安卡航空聘请Hernán Rincón领导这家航空公司。他是一位计算机科学家，曾任微软公司拉丁美洲区总裁。他宣布的战略包含数字化内容。利奥波德建议：“这些航空公司要做好与数字零售商和其他数字运营商竞争的准备。因为很明显，问题不在于航空业是否会被侵扰，而在于何时以及如何被侵扰。航空公司需要为重大变化做好准备。”

航空公司应该成为零售商吗？在国际航空运输协会行业分销计划主管YanikHoyles看来，答案是肯定的。“如果有人认为赢得比赛的航空公司是那些能倾听旅客声音的航空公司，那么我的结论是航空公司需要向零售商转型……而且要做得相当快！“他说道。

国际航空运输协会和其他组织的研究显示，航空公司存在一些关键和反复出现的问题，并且迟迟未得到解决。顾客希望在购物时看到一个产品的所有特征，他们能够像买苹果一样去比较所有航空公司的产品。另外，他们还希望随时随地获取信息。如果他们预期能获得某些特定回报，他们愿意分享个人信息。大多数人都希望获得高度数字化的生活体验。简而言之，客户希望航空公司成为零售商。“一个订单”（One Order）计划和新分销能力（NDC）正是实现这一愿景的切入口。

延伸阅读

做航空零售业的亚马逊为时尚早

多年来，航空公司饱受同质化竞争之苦，根源是航空产品差异化程度太低。如何提供不一样的产品？直到低成本航空出现，众多航企才隐约找到一条可行路径。

低成本航空的做法可以被简单概括为“拆包”，即将传统机票包含的有形和无形的产品与服务进行精细拆分，在退改签、选座、行李额、餐饮、登机顺序、升舱服务和里程累积方面逐一拆分。这一产品模式首先是教育广大旅客，机票不再理所当然地包含所有细分产品，细分产品被定义为附加产品。低成本航空可以提供廉价机票，但前提是旅客必须牺牲部分甚至大部分附加权益。这可以称为航空零售1.0版本。

如果说低成本航空是在“拆包”，那么传统航空公司就是在“打包”。得益于低成本航空的“拆包”做法，广大旅客逐渐接受了航空公司对机票的零售“减法”。可是传统航企与低成本航企的客源群体、航线网络存在较大不同，传统航企并不逐一销售附加产品包，而是将不同附加产品排列组合成不同的品牌产品。如某航企将经济舱细分为超值经济舱、经典经济舱、优选经济舱和尊享经济舱。每个产品的附加产品包都不一样，旅客享受的权益不一样，当然价格也不一样。因此，传统航企做零售商的思路可被概括为先做“减法”，再做“加法”。当然，由于这些零售的附加产品是机票的天然衍生品，仍然属于航空零售1.0版本。

可是旅客的出行需求链条很长，航空公司只是其中的一个环节。从满足旅客需求出发。航空公司是否可以提供其他产品？从这个思路出发，航空零售将从1.0版本过渡到2.0版本。两个版本最大的不同是航空公司提供的产品与服务是否亲自生产。最早公开喊出要做航空亚马逊的是瑞安航空。登录瑞安航空的网站，首页显示三类产品：航班预订、酒店和汽车租赁。除飞行外，出行最重要的住宿和地面交通已被纳入到瑞安航空的产品序列中。瑞安航空能做2.0版本零售商，一方面源自其长期以来的创新能力；另一方面更是因为瑞安航空的超大旅客运输量。大流量是大型航空公司做2.0版本零售商的最大底气。

国内航空公司当前大谈做航空零售商是否切合实际？答案是不太实际。首先，国内并无大型低成本航空，附加产品与服务收入占的比例一直不高，广大旅客并未接受新的产品理念。其次，近两年国内三大航开始逐步执行品牌运价。换言之，国外已经推行多年的品牌运价，国内领先的航空公司才初步尝试，并且只应用于国际航线上。再其次，认为航空零售1.0版本是当前的努力方向较为实际，大谈做航空零售业的亚马逊为时尚早。最后，NDC、“一个订单”计划等新分销模式实际推广效果不太理想。新技术的应用不仅是提高效率，改变产品供给方式，它能起到类似5G的作用，以新技术的锋芒摒弃陈旧的模式和体系，从而推出新产品，建立新模式，制定新的游戏规则。（《中国民航报》特约撰稿人 风子）