为克服新冠肺炎疫情的影响，各地机场积极开展多项改革并创新管理模式，业务板块的整合是其中重要一环。航空运输是民航的重中之重，如何科学合理地进行航空运输板块整合是摆在民航从业者面前的一个重要课题。

航空运输板块管控是指对相关的独立业务公司进行整合管控，从而实现统一战略、统一营销、统一品牌、流程梳理等目标。管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，涉及三个层面：一是管理模式的确定，即对下属企业的管控模式；二是深层次的管控模式，包括公司治理结构的确定、事业部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对航空运输保障板块重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立；三是对与管控模式有关的一些重要外界因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

根据多年实践以及现代企业管理的经验，笔者认为，航空运输板块管控可以采用操作管理型、战略管理型和财务管理型三种管控模式。

首先是操作管理型。航空运输板块通过事业部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的实现，事业部保留核心职能，如财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。人力资源管理不仅涉及航空运输板块人事管理制度政策的制定，还包括管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。其次是战略管理型。航空运输板块事业部负责航空运输板块的财务、资产运营和整体战略规划，各下属企业制定自身的业务战略规划，并提出实现规划目标所需的资源预算，事业部负责审批下属企业的计划。为了保证下属企业目标的实现以及航空运输板块整体利益的最大化，航空运输板块事业部的规模并不大，但主要在综合平衡、提高航空运输板块综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数航空运输板块的公司都采用或正在考虑这种管控模式。最后是财务管理型。航空运输板块事业部只负责航空运输板块的财务和资产运营、财务规划、投资决策及监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

现代组织学专家认为，在集团决定采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：一是需不需要，集团需不需要对下属企业进行集团化管理。二是能不能够，集团有没有能力对下属企业进行集团化管理。三是应不应该，集团总部应不应该对下属企业进行整合。

集团综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位资源相关度和发展阶段三个关键指标的评估，将这三个关键指标综合起来加以考虑，最终确定对下属企业的最佳管控模式。（《中国民航报》、中国民航网 吴国栋）