新员工训练营举办“民航安全管理”主题答辩活动

Ameco历来视员工为最宝贵的财富。回顾其30年成长的历史可以看到，它的发展史就是一部人才的培养史。

用“内行人”培训“行内人”

时光回到32年前。1987年，在Ameco挂牌成立之前，中德就在职业培训领域开展合作，创建北京航空技工培训中心（AATC）。

该项目引进了德国“双元制”职业培训体系，教学紧密联系企业生产岗位实际需求，使学员在获取理论知识的同时能了解企业生产过程，掌握操作技能，成为高素质专业人才。

为确保培训的高质量与高标准，AATC教员主要从Ameco工程技术岗位选拔，要经过严格考试择优录取，还要接受为期两年半的培训，课程安排为国内一年、德国半年，回国后再由相关专业的德国专家进行对口实际教学指导。

AATC第二批赴德培训教员、航空技术培训部副总经理赵景峰回忆说：“在德国的半年培训让我感受最深的有两点，一是德国对职业教育的重视，‘双元制’教育体系成功的关键是将政府和企业的优势有机结合，使职业培训系统且规范；二是培训的标准化和考核的严格，使学员能够养成规范操作意识和较高的质量标准。我认为这就是‘德国品质’的真谛。”

1990年8月21日，AATC正式成立并举行开学典礼，48名原Ameco在职职工成为首批学员；1992年，AATC取得在社会上招收学员的资格；1993年11月17日，AATC教学楼落成；1994年，完成了对原Ameco职工3届共144人的在职培训。至此，“双元制”教育引进完成。截至2018年7月，AATC共为Ameco培养技工1602名。

Ameco航空技术培训部基础与技能培训分部经理王会来这样评价公司的养成教育：“育人如种树，种树者必培其根，种德者必养其心。”用“内行人”培训“行内人”，可以通过教员的言传身教，引导学生养成良好的行为习惯，培养学生“干一行、爱一行、专一行”的职业精神。

1995年，原Ameco将技术训练处与航空技工学校合并，成立Ameco培训中心。自此，职工在职培训和学员养成教育统一到一个部门，教育资源得以更充分利用。新Ameco成立后，将培训资源进一步整合，成立了航空技术培训部/管理类培训学院，培训地点也扩大到北京、成都两地。

传播企业文化的基因

新入职员工是企业的特殊群体，对新员工来说，入职培训是他们由学生到职业人转折的第一步；对企业来说，入职培训是补充新鲜血液、培养未来栋梁的第一招。

自2006年起，一个创新的做法在企业中实行，让新员工实施岗前集中培训，以课程统一、标准统一、时间统一、管理模式统一的新员工训练营，代替原来由各区域分公司分散培养的模式。

多年来，新员工训练营坚持制度与文化并进、作风建设与技能培养并重的理念，通过各种学习训练来加速新员工的职业化进程，建立了以文化认同、作风养成、技能合格为核心内容的培训体系。同时，新员工训练营始终坚持创新发展，每一年都在总结和完善。

在课程设置上，新员工训练营通过素质拓展和军训，培养新员工的团队意识和进取精神；通过岗位资质理论和技能实操集中培训，让新员工学习航空维修的基本知识和技能；通过高层管理人员授课，让新员工走进公司并建立角色认知；通过在岗培训，满足上岗需求。在培训管理上，新员工训练营建立了以航空技术培训部管理类培训学院为管理中心、以辅导员为分班责任管理、新员工自主管理的三级管理机制。

十几年来，新员工训练营给参与者留下了深刻的印象。2018年新员工张晨东说：“新员工遍布公司各个部门，在训练营的沟通交流拓宽了我们对公司的认知，信息的共享也为我打开工作思路提供了帮助。”

从“生产型”向“经营型”转变

Ameco是业内开展管理类培训的先行者。早在1992年，Ameco就举办了第一期管理类培训班。谈起Ameco管理类培训的发展，原Ameco人事处处长、现创新发展部总经理齐宣说，经过多年的探索实践，Ameco逐步形成了系统化、广覆盖、形式多样的管理类培训体系。

据介绍，Ameco以管理者胜任力模型为依据进行培训管理体系的构建，基于不同层级经理应具备的各项能力设置课程。在制定年度培训计划时，则依据360度管理反馈及后备经理评价中心的测评结果，研判管理团队存在的短板，并结合个人发展需要来谋划，确保培训既能满足公司发展的需要，又能兼顾经理个性化能力提升的需求。

Ameco的管理类培训对象包括现任经理、新任经理、后备人员及新进员工。在培训形式上设置了不同类型的课程，如邀请业内专家学者举办讲座，定期组织拓展培训，与汉莎技术合作组织高潜经理人赴德开展“影子培训”等。

新Ameco成立后，于2017年完成新公司岗位体系下的全员人岗匹配，整合后的管理人员队伍面临新的机遇与挑战。面对激烈的市场竞争，需要不断调整观念，以开放合作的心态，发挥出色的管理水平。在众多挑战中，最紧迫也是从未遇到过的是如何促进文化融合，推动企业从保障型向专业化、市场化、全球化方向转型。

融合需要自上而下进行。新公司于2017年11月开始，历时一年，以“思想融合，鼓舞士气、关注经营、管理提升”为主题，组织完成了中高级管理人员培训。这是新公司成立以来第一次大规模高级别管理人员的轮训。Ameco人力资源部总经理王璐说：“自此，新公司管理类培训进一步明确了自身定位。管理类培训是有效传导公司战略的手段，是助力企业文化形成和发展的工具。”

用人才工程体系筑牢根基

新Ameco成立以来，人力资源部基于公司战略制定了人才发展目标和基本策略，搭建学习培养平台，制定公司各层级管理和专业人员的培训方案，为阶梯式管理团队和技术团队的培养提供支持。

2018年，为与企业产业化发展元年相适应，Ameco制定了“以提升人才素质为重点、以打造人才梯队为主线、以创新培养激励方式为动力、以实施人才工程为抓手”的人才发展目标，着力打造具备核心竞争力的专业人员队伍和懂生产、擅经营的复合型高素质管理人员队伍。

为实现这一目标，Ameco计划用5年时间打造人才工程体系。这一工程聚焦优秀的专业人员、管理者及青年员工这三类重点人群，对应打造“十百千”人才工程、卓越管理者工程和未来之星工程三大项目。其中，“十百千”人才工程已于2018年启动，卓越管理者工程、未来之星工程计划于今年启动。

Ameco人才工程体系建设规划分为三个阶段：在试行期内完成各类人才识别与盘点、建立人才库，建立并完善动态管理等各项配套制度。在优化期内统筹资源，开发多元培养方式并有效实施；实现人才库人员年均10%的优质增长；人才工程体系的各模块有效衔接，管理机制有效运作，使优秀人才脱颖而出。在深化影响期内，形成梯队合力，打造学习型组织，使人才工程效应辐射至企业文化、人才引进等方面。

近日，“十百千”人才工程迎来新的里程碑节点，由公司领导领衔的评审组连续召开5场评审会，以前期材料审核与现场答辩相结合的方式对101名候选人进行评审，推出了本年度的公司级核心人才。

十年树木，百年树人。人才工程体系的建设，将继续为Ameco“打造百年老店”筑牢根基。（中国民航网 通讯员吴敏莎、宋咏梅、黄瑾）