131-9A型齿轮箱装配作业（周辉/摄）

对于普通旅客而言，APU是一个陌生的名词，然而对于民航业界而言，它却非同一般的重要。飞机辅助动力装置（ Auxiliary Power Units），简称APU,通常被安装在客机尾部,作用主要为，飞机在地面主发动机关车的时候为飞机提供空调引气和电源，或提供压缩空气以供飞机主发动机启动，如果飞行过程中有发动机意外停车，则可以通过启动APU来帮助发动机重新启动，起到提升旅客旅行舒适度和保障飞行安全的作用。说到这里，想必大家都观看过《萨利机长》这部电影吧，影片中萨利机长正是由于在双发空停后，第一时间启动了APU，而APU的成功启动为飞行控制、显示和包线保护提供所需的应急电源，空客A320才能够以最低空速创造了“哈德逊河的奇迹”。

131-9A装配中

APU作为一台小型的涡轮发动机，其原理与构造相当的复杂，因此在国际上，具备APU整机深度维修能力的民航维修企业少之又少，成立于1998年的东方航空技术有限公司西北分公司（以下简称：分公司）APU修理车间多年以来不断进行探索，经过无数人的艰苦努力和刻苦攻关，从一个只能简单拆换一种型号APU的维修单位，如今变成了国内首屈一指的APU深度维修单位。

APU车间历来是一支敢打硬仗的铁军，时刻秉承并发扬机务人：“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献，特别能进取”的精神。回想过去，平均维修周期从2012年的90天，缩短到2017年的33天。而APU修理量也从2012年的60台，增加到了2016年的144台。截止2017年8月底，今年APU修理量已达116台。同期再创历史新高。但车间并不因此固步自封，停滞不前。相反，在2017年里，APU人在缩短周期方面狠下功夫，有所突破，希望能够给客户提供更加优质的维修服务质量。为此，车间多次研讨，反复论证，集思广益，决定对现有的模式进行创新型调整。那么让我们探究下，APU这一年到底发生了什么翻天覆地的变化呢？

131-9A装配作业（周辉/摄）

夯实班组建设 实行精细化管理

APU车间根据东航技术西北分公司“推进标准化班组建设”有关要求，积极进行安全达标创建活动，推进标准化班组建设，取得效果明显。APU修理量同16年同期相比提升了17%。修理工期缩短了12%。

首先是细化班组设置，将车间原有4个生产班组，分为7个项目组，分成3个前段项目组，4个后段项目组。每个班组由项目经理(车间干部兼任)、班组长、检验员、工作者等构成。每个班组负责一个模块，实行班组长负责制。将人员管理、绩效分配、工作目标交给班组管理，车间只负责宏观把控及对外协调。同时每个项目组内对相应流程工序进行协调，多个工序在组内并行施工。将“多件流”调整为“少件流”，减少流程之间工序衔接和沟通成本，提高工作效率。

车间一角（周辉/摄）

其次，生产组织方式的转变。目前车间实行多品种和单件流相结合的流水线生产，这样做使工具设备利用率得到提高。例如：按照修理流程对设备的需求，将同一组设备（平衡机、装配设施、试车台）编入同一项目组内部后，耗时比以前这组设备在分散的按工序分工作业时的耗时缩短20%以上。同时车间要求每个项目组内同时开工数不超过2条，这样做有利于集中人力产出，提高工人的单品技术熟练度，提高工作效率。要求每一个项目组从头干到尾，中间几乎不交接，从而减少因为交接造成的标准尺度掌握不一的情况，进而确保了维修质量，实现工序同期化，这样做有利于优化流程和工时考核。同时也便于确认单一件流水线的节拍时间，最终使产能增加和工期缩短的效果显著提升。

最后，修理方案的细化。一般来讲， APU的修理深度级别，主要分为翻修、修理、排故、测试。LRU件另外单独有要求。近一两年来，Honeywell（霍尼韦尔）专家多次来车间进行技术指导，就手册内容的理解、技术标准的把握开展了研讨。APU车间维修工程师们和技术专家们进行亲切交谈，就APU子部件零件检查中所涉及手册Continue-Time Check和Zero-Time Check标准交换了意见。最终制定了满足客户要求和手册标准的前提下，根据进场APU损伤情况，定制差异化维修方案的做法，并通过历史子部件损伤修理数据分析比对。为提高维修质量、降低维修成本打下了基础。

国内首台331-350[C]APU测试中

科学实施弹性工作 任务导向精准把控

车间统筹计划，控制工序关键节点。根据APU进厂时间排队，每个班组按照工序逐台施工，车间负责生产计划统筹安排，实行任务型导向生产，明确APU修理各个环节的时间节点。为了提高有效工作时间，车间科学实施弹性工作，即当天生产任务必须完成。在完成规定的任务前提下，各班组人员可灵活自主地选择工作的具体时间，以代替统一、固定的上下班时间的制度。从而提高了人员积极性，减少工序交接环节损失、8小时和周末双休工作制带来的工期损耗。

同时，车间精准把控任务导向，合理调配提高工具设备的日利用率，根据资源合理调配，最大限度调高设备使用时间。例如：每台APU前段工序设定一定天数为一个生产单元，前段三个组陆续安排各组工作，错开使用清洗设备和零件检查设备。而后段工序同样在规定生产单元内，三个组陆续安排各组工作，错开使用平衡、装配和试车台等设备，从而提高工作效率，缩短修理周期。以上各组根据生产情况弹性安排工作休息，如果不能在规定的时间内完成，需自行安排加班完成。

车间大力推行以班组化为主体模式，这种生产模式经过半年多的运行取得了明显的效果。以前段三个班组为例，车间对每个班组有周期考核，在保证安全质量的前提下，如何快速处理并消耗旺季保障期间进厂积压的APU是重中之重，与此同时，各个班组长，对组员进行合理安排搭配，为最大限度发挥党员表率作用，一名党员带领两名群众的党员突击小分队应运而生。就这样，时间不长，圆满完成积压APU的修理任务。受到了分公司和部门领导的一致好评。与此同时，各班组长对APU修理任务导向进行合理把控，班组之间通力配合、加快速度，在保证质量的前提下，提高APU的出厂量。确保APU最低备发满足各兄弟单位航线需求。

国内首台331-350[C]APU顺利出厂

深入推行7S管理 创新航材管理模式

快速发展的过程中车间意识到了一个问题，那就是在发展过程中不能只一味的蛮干，必须要有科学的现场管理方法。为此车间响应分公司号召，最早引入了5S的管理方案，接着一步一步继续改进发展到现在的7S管理项目（即整理、整顿、清扫、清洁、素养、 安全、服务）为基本框架，通过不断“持续改进”、“精益管理”，从而提高了整体工作效率，保证保量的完成工作目标，有效控制成本，提升客户满意度。工作环境保持整洁有序，员工养成良好的工作习惯、严谨的工作作风，将7S精益管理精神渗透到每一名员工的工作日常中，大家被7S所指引，同时也受益于7S的管理，进一步提升整个车间的工作环境与氛围。

作为东航技术西北分公司7S的试点单位，APU班组始终走在前列，积极响应，深入开展，通过开展“7S”活动，整个车间面貌焕然一新。同时，伴随着西北分公司7S现场规范化管理愈益完善、精细。分公司领导对APU修理车间提出了更高的要求。对此APU车间一直在不断的改进自己的现场管理文化，车间建立了一系列的措施。在维修现场，将工作区、设备和周围环境划分成若干个小区块，将工作任务和责任“承包”到班组。从施工现场的零件标准化摆放和施工过程中的标准化操作，到办公区域的设施规范化及资料管理的规范，逐一进行整改落实，做到了工作场所无非必需物品、无乱堆乱放，零件无尘包装。车间不定期对各班组的“承包点”进行抽查考核，然后通过比较和自我点评，让职工们自己从中找差距、找不足。通过7S现场管理的深入开展，营造出井然有序的工作现场，从而提高了工作效率。

在APU航材保障方面，对现有的航材保障模式上进行创新型调整。为此，车间对寄售库消耗件清单进行详细核对、梳理，使库存和生产需求相适应，降低修理成本。同时，进一步做好年度订货工作，修订易损周转件数量，减少航材年度涨价引起的修理成本增加。通过推动供应链的优化和模式创新，建立了按季度计划滚动储备器材的拉动式供应链保障模式，以及附件修理常用消耗件现场寄售等流程创新，使得修理器材保障周期平均缩短了34%，不但有效地降低了库存成本。更提高了生产效率。在今年修理量大增的情况下，基本保证了修理的顺利进行。同时，车间通过每周定期和Honeywell代表召开生产需求电话会议及时把车间的生产情况和急件信息反馈给对方，由Honeywell代表协调和督促急件的发货，对于保障车间生产，缩周期、降成本起到了促进作用。

乘风破浪终有时,直挂云帆济沧海。对于一个民航机务维修单位而言，要发展进步，就须时刻强健自身，从技术实力，从生产流程，从规章制度等各个方面改善与进步。作为一个有着几十年历史的西北民航维修单位，取得FAA/EASA维修许可证，获得兄弟单位的质量认可，标志着东航技术西北分公司APU车间具备了进入国际民航维修市场的实力，但车间不会固步自封，举步不前。未来，东航技术西北分公司APU车间将积极、持续、严格地按照FAA/EASA的理念和标准，为广大客户提供更专业更高质量的飞机维修服务。（中国民航网 通讯员周辉）