首都机场集团北京建设项目管理总指挥部（以下简称：总指挥部）坚持树立和践行正确政绩观，针对过去工程财务管理中出现的遗留问题多、服务响应慢、成本控制粗放等短板，将财务工作重心进一步下沉，明确提出“为决策服务、为建设项目服务、为业务部门服务”的基本定位。在实践中，紧扣集团公司“定一件、做一件、成一件”的工作方法，探索形成构建起“业务协同、属地联动、法务支撑”的一体化工作机制，走出了一条兼具合规性、效益性与创新性的工程财务管理新路。

历史遗留问题不回避

在大型项目的历史用地涉税事项处理中，总指挥部没有选择走捷径、快速了结，而是依托一体化工作机制启动全链条核查工作。领导班子成员多次参加属地协调会，说明项目实际状况和合理诉求。各业务模块分头梳理法律依据、历史权属和地方政策文件，反复与属地部门沟通，经过多轮磋商，最终找到了合规且合理的解决方案。

这一过程虽然耗时较长，但既守住了经营底线，也避免了不必要的资金支出，同时厘清了长期模糊的权责边界，为后续工作提供了参照。

“紧日子”里算“精细账”

在成本管控与服务优化上，总指挥部将“过紧日子”要求嵌入日常，依托跨部门攻坚专班的协同优势，打出效能提升与财务类服务外包清理“组合拳”。

聚焦效能提升。针对项目收尾阶段竣工财务决算咨询服务的需求特点，业务部门打破既有合作惯性，围绕服务内容、周期节点、权责划分等核心条款，与合作方展开多轮深度磋商。在确保决算报告编审质量不降、后续管理不留风险的前提下，通过优化服务边界、推行费用包干机制，有效压缩了非必要后续支出。

聚焦财务类服务外包优化。总指挥部坚持“人员总量不增、合规底线不破”，在部分岗位自然减员的现实约束下，引导财务团队主动担当、自我加压：重构内部分工、再造业务流程、强化复合能力培养，由全员承接原由外包承担的建设项目财务管理核心业务。这不仅大幅压降了年度相关成本，更在实战中锻造出一支“善攻坚、懂业务、能扛事”的骨干财务队伍。

探索数智化管理路径

着眼长远，总指挥部没有满足于解决眼前问题，而是尝试用数智化手段提升工程财务管理效率。针对行业内普遍存在的竣工决算周期长、资产核对耗时长、概算管控滞后等共性问题，结合项目实践经验，探索研究一套覆盖资金管控、成本分析、概算预警和资产管理的数智化方案。探索方向获得全国性行业专业研讨会关注。业内同行认为，相关思路如果能够落地，将有助于打破“工程财务就是守账本”的传统印象。

在合规管理中破难题，在精打细算中提效能，在数智转型中谋长远。总指挥部将这一理念贯穿工程财务管理全过程，以实干担当践行正确政绩观，为北京航空枢纽重点项目建设筑牢财务支撑，为民航高质量发展注入更强劲的总指挥部动能。（中国民航网 通讯员张于磊、刘柳）（编辑：李海燕  校对：许浩存  审核：韩磊）