近年来，内蒙古民航机场集团机务分公司（以下简称“机务分公司”）在狠抓工作作风建设中，明确安全赋能要求，深入构建了一个多层级的激励体系，将正向激励作为安全管理的一个重要手段，激发员工的主动性与自觉性，将安全赋能落实到一线岗位，以达到提高安全管理效能，打造优良工作作风的目的，助力机务分公司“机下文化”品牌建设。

作为飞机起飞前的最后一道安全屏障，机务维修人员要勇于直面问题“举手”。不管是“灰犀牛”事件，还是“黑天鹅”事件，发生前都有细微的征兆和迹象。发现事件征兆迹象后，能在第一时间为大家预警的人就是吹哨人。自实施正向激励以来，机务分公司在机务维修保障过程中遇到过多起典型事件，一线机务维修人员能够及时有效的进行处置，有权、有意愿、无顾虑的按下“暂停键”，充分发挥了安全赋能的作用，让一线员工敢于“举手”，取得了非常好的效果。

通过安全赋能，弘扬报告文化

机务分公司历来非常重视安全，近年来，为了让员工放下思想负担、卸下心理包袱，更是直接将员工安全赋能的要求融入到日常工作程序和工卡中，制定了飞机异常情况紧急叫回处置程序和信息传递流程，完善了特殊情况免责叫回的权限，进一步明确了岗位安全的权责。

为了让员工可以更清晰的知晓工作目标，机务分公司对程序和手册中的关键环节进行细化，将高风险、易出错的关键性项目固化到工卡中，简化操作流程，提高处置效能，让一线员工在面对安全隐患时有权限、无顾虑的按下暂停键。

为了强化“安全第一”的权限，机务分公司还通过推行全员双检双签、放行复核等一系列航班全覆盖检查措施，明确岗位安全的权责和“安全第一”的权限，让一线员工在发现安全隐患后，敢于将正常和服务让位于安全，营造了良好的安全文化。

正向激励，破解安全“吹哨人”密码

“在其位谋其政，任其职尽其责”，各岗位员工均应严守岗位职责、坚守岗位底线，敢于向问题宣战，向短板叫板，修炼基本功底。机务分公司通过建立多层级激励体系，包括四个层级、十个方面，即个人、班组、部门、公司四个层级，强赋权、立标杆、树典型、抓基层等十个方面，对员工、班组安全员、班组长、部门管理人员、公司质量审核员、公司职能部门设立了不同的激励指标，以形成整体的激励效能，促进安全赋能的落地，实现了“四个全员”，即全员都是安全工作管理者，全员都是安全品牌塑造者，全员都是安全品质监察员，全员都是安全“吹哨人”。

三大“红包”，激发员工主动性

为了鼓励报告文化，让一线员工敢于“举手”，机务分公司在员工层面激励员工发挥主观能动性，主动发现隐患、制止违章、拒绝违章，看到安全工作的隐患短板，自己给自己“举手”，增强安全“主人翁”意识。

在员工层面，强赋权，明确员工在紧急情况下及时按下航班运行“暂停键”的具体措施和操作程序，对避免不安全事件进一步升级、挽回重大损失的行为给予重奖，同时，对于可能出现的误判行为，公司将按照“安全第一”原则，免予处罚；立标杆，对于堵住安全漏洞的行为给予个人和集体奖励，鼓励员工对标先进，发现并制止他人违章；树典型，把习总书记“每一项平凡工作做好就是不平凡”的重要指示落实到规定中，对于部门全年违章为零的员工，公司给予绩效奖励，激励员工拒绝违章。

两项“激励”，促进班组自身动力

为了强化自我监督，机务分公司在班组层面激励一线班组管理者积极做好现场的监控与管理，及时报告发现的安全生产中的风险隐患，敢于对企业安全管理存在的问题提出意见建议，保证生产工作有序开展。

在班组层面，抓基层，激励班组长不断完善一线保障流程，对于积极排查隐患、检查违章、履职尽责的班组长，公司给予班组长每月定额绩效奖励；促监督，对于有效发挥监督作用的安全员，公司通过头部重奖、尾部淘汰、中间鼓励的方式，促动安全员更好的履职尽责。

树立标杆，提升基层管理人员执行力

锚定安全目标，机务分公司在部门层面通过设定合理目标，把外部的“声音”当作改进提升自身工作的命令和动力，虚心听取一线职工意见，认真抓好安全隐患的整改落实，切实将隐患消灭在萌芽状态，激励部门管理人员抓牢抓实安全管理工作。

在部门层面，重整体，对于全年未发生不安全事件的部门，采取保障架次逐年累计核算的方式，给予部门管理人员安全奖上浮的激励政策，促进持续抓牢抓实安全工作；防重复，激励部门盯紧安全短板，严控重复问题发生，对于不发生重复问题的部门，对部门管理人员的安全奖进行上浮，激励部门积极排查和治理安全隐患，防止顽疾重复发生。

上下联动齐推进，促进安全管理提升

为了加强利益关联群体的大力支持，在公司层面，机务分公司将各级管理人员的主动性激发出来，深入基层一线找出真问题。只有经常跟基层一线干部员工在一起，才能发现坐在办公室中发现不了的问题，发现真正影响企业安全运行的实际问题，更好地把握问题的“病灶”，激励所有管理人员去抓安全，管安全。

在公司层面，促检查，鼓励所有管理部门参与检查，对全年查出规定数量违章事件的公司级安全检查人员，给予绩效激励；抓系统，为了充分发挥系统监督效能，对于公司内部质量审核人员，根据其全年参与审核的数量和质量，在年终安全奖分配中进行激励，鼓励质量审核人员去发现和暴露组织、系统问题；强管理，以结果为导向，当公司全年不发生不安全事件时，对各部门管理人员给予绩效激励，让所有管理人员主动关心安全、参与管理。

贵在实效 重在长效

“水不激不跃，人不激不奋。”机务分公司通过一系列正向激励有效的引导和人性化管理，整体安全管理效能得到进一步提升。在正向激励及安全赋能措施的有效实施下，一线机务维修人员主动要安全、拒绝违章的工作作风正在逐步形成，同时管理人员抓安全的主动性也增强了，潜在问题、隐藏在冰山下的隐患得到了进一步挖掘，大部分优秀员工的能动性发挥出来，在工作中更加认真严谨，更加主动的去发现问题，为客户提供高品质的维修服务。

目前，行业很多单位都在探索正向激励，在探索实践过程中，笔者认为，应注重以下两个方面。

正向激励贵在实效。“不患寡而患不均”，正向激励不在多少，关键在公平公正、精准有效，拿出硬招、实招，这就需要企业管理者全面考量，在正向激励上实现差异性和公平性的有机统一，加大奖励力度，及时鼓励，避免出现激励无效、激励失效、激励负效问题。差异性上，立足不同专业、层级、岗位的特点，分层分类实行差异化激励，避免平均主义，实现对部分优秀对象的择优激励。公平性上，要一把尺子量到底，不搞平衡照顾，坚持按功行赏，对所有对象开展普遍激励，充分发挥政策激励效应，让人人都有获得激励的机会和可能。要发挥基层班组、一线员工的积极性、主动性和创造性，真正做到“一个航班一个航班地盯，一个环节一个环节地抓”，确保取得实效。

正向激励重在长效。正向激励机制不是“头痛医头，脚痛医脚”的临时措施，而是一种延续性、长期的的制度，既涉及员工个体又关系队伍整体，既涉及当前工作又关系长远事业。所以，企业须在充分考虑历史和现实各种影响因素的基础上，抓住关键环节、坚持问题导向，整合激励因素、优化激励结构，科学理顺各种激励维度及其内在关系，建立系统化的正向激励机制。在具体实践过程中，要突出实用性、便利性，提升系统性能，不断对激励措施进行调整，使其不断优化、完善。在此基础上，企业应从技术支撑、制度规范、文化培育的角度发力，持续开展“三基建设”、继续推动“五个到班组”进一步抓紧抓实，推动激励机制的长效化进程，固化安全赋能机制。

“知者行之始，行者知之成”，机务维修的核心使命是“为客户提供高品质的维修服务，确保飞行安全。而一种积极的“报告文化”，可以通过安全赋能和正向激励充分调动好、发挥好一线员工的安全管理主观能动性，不断营造“人人重安全、事事想安全、时时保安全”的文化氛围，持续激发企业内生动力，不断让“机下文化”的核心理念在员工的心中生根发芽，为民航安全工作做出更大成绩。（中国民航网 通讯员张俊飞）