公司治理是当前全国国有企业改革深化提升行动的重要内容，是实现深化民航改革总目标的重要一环。在以国有企业、民营企业、外资企业等为主的民航市场主体体系中，加强公司治理不仅是落实改革要求，也与企业自身发展密切相关。民航企业构建体现中国特色、彰显民航特点、符合时代趋势的公司治理格局，将大大提升民航企业引领力，有利于增强企业核心竞争力，推动企业高质量发展，加快建设交通强国民航新篇章。

一、民航企业加强公司治理的重要意义

公司治理有狭义与广义之分，狭义是指公司法人治理结构，广义是指协调公司与所有利益相关者之间的利益关系。本文所称的公司治理既有狭义的特征，又具有中国特色，是指按照“两个一以贯之”要求，推进企业在完善公司治理中加强党的领导，推进治理主体之间规范协同高效运作。奋进在新征程上的民航业，需要企业为中国式现代化建设贡献力量，展现更大作为，加强公司治理势在必行。

第一，加强公司治理，是民航企业改革进程上的必然步骤。民航企业本身就是改革的产物。改革开放以来，民航业经过政企分开、专业化属地化等四轮改革，各类企业逐步诞生，队伍不断壮大。按照国家关于国企改革发展的部署，民航企业抓住市场机遇，加强改革改制，建立规范的法人治理结构，完善公司治理体系，提高公司治理水平，开展了丰富多彩的治理实践。当前，深化国资国企改革进入新阶段，需要民航企业进一步提高认识、转变观念，把加强公司治理作为国企改革的首要任务，提升治理效能，发挥制度优势。

第二，加强公司治理，是激发企业活力、增强企业核心竞争力的重要举措。民航企业的成立首先要按照法律法规完成公司注册登记，制定公司章程，成立股东会、董事会、经理层等，按照市场化原则参与市场竞争。围绕服务国家战略和满足旅客需求，民航企业以产业化、专业化、数字化等为手段，完善航空服务，拓展服务领域，为民航持续健康发展作出了突出贡献。经历了新冠疫情巨大冲击的民航业，迎来了更为复杂、更为艰难的发展环境，对企业经营决策挑战巨大。加强公司治理，有利于提高企业市场主体地位，促进市场化体制机制建设，激发健康高效的组织、人才、机制、文化活力，提升企业价值创造力和核心竞争力。

第三，加强公司治理，是民航企业打造世界一流、助力民航高质量发展的必然路径。推动民航高质量发展是全体民航人的意志与行动，是民航企业的战略目标。民航高质量发展需要一流的民航企业，一流的企业需要一流的公司治理，一流的公司治理才能有效推动企业持续领先、追求卓越。当前，国资国企已经制订方案、主动实施，加快建设世界一流企业。因此，民航企业应该以世界一流为目标，向世界优秀企业看齐，制定公司治理的一流标准，树立一流标杆，齐头并进、奋勇争先，持续做大做优做强，支撑民航高质量发展。

二、民航企业推进公司治理情况

目前，民航业内企业类型多种多样，规模大小不一，管理层级复杂。按照管理划分，有国务院国资委管理的央企，如国航、东航、南航、中航油、中航材、中航信；有归属地方国资委管理的国企，如各省市区机场集团；有归属民航局管理的企业，如首都机场集团。按照企业股权结构和上市情况划分，有国有全资企业、国有控股企业、上市企业、合资企业、混合所有制企业等。按企业功能定位划分，有航空运输类、航空保障类、机场类等。

为提高分析的有效性，本文以集团公司及下属二级子企业为重点进行分析论证。

集团类企业治理形式具备，但内涵体现不足。从2002年成立六大集团到2018年东部机场集团成立，民航业集团类企业近50家，成立时间跨度大。最早成立的集团按照企业法注册，现在则完全按照公司化运作模式运营。随着集团管理子企业数量的增加、集团股权多元化改革的突破，集团逐渐由小总部发展到大总部，需要规范的公司治理。因此，部分集团近年来完成公司制改革，董事会运作由虚到实转变。但制度体系建设还不够完善，治理主体间协同合作不够紧密；党组织能够发挥领导核心作用，但在融入公司治理的关键环节还不够到位。

子企业类治理形式与内涵统一，但各企业差距较大。原则上，子企业是民航业务运作主体，在经济体制改革浪潮中，抓住建立现代企业制度、公司制股份制改革、国有企业兼并重组等机遇，积极推进企业上市、股权多元化改革，严格按照公司法和章程，规范建立符合中国特色现代企业制度的法人治理结构。目前，民航有16家上市公司，成为公司治理的标杆。更多的是央企、地方国资、外资、民营合资组建的子企业，公司治理相对完善。国有全资类除了部分设置执行董事，在形式上都建立了公司治理体系，但是由于强管控模式，支撑企业自主经营的治理能力不足。总之，由于市场化程度不同、改革进程不同，各企业差距较大。

普遍存在治理运行机制不够顺畅、治理效能不够凸显的情况。无论是集团类还是子企业类，无论是上市公司还是合资公司，用中国特色公司治理规范来衡量，在治理结构的合规性、完整性上都取得了显著进步，但在赋权、履职和机制发挥效能上还不够充分。例如，企业对公司治理重视不够，制度建设不完善，内容不明确、不全面，难以把握细节，制度的落实缺乏执行力，没有按表严格执行。企业内部治理没有实现有效制衡，党委会（党组会）、董事会、经理层人员存在交叉任职情况，权责界定上存在不同程度的交叉，决策内容模糊或决策程序重复，没有处理好董事会决策与党组织前置研究讨论关系。

三、民航企业加强公司治理的思路

我们党历来高度重视国资国企改革，始终都有明确的目标方向。自党的十八大以来，习近平总书记对国有企业改革发展、建设中国特色现代企业制度等作出了一系列重要指示批示，为新时代国有企业深化改革、完善公司治理指明了方向、提供了遵循。为指导国有企业全面深化落实，先后出台了在完善公司治理中加强党的领导的意见、完善中国特色现代企业制度工作安排等一系列针对性规范性文件。当前，中国特色社会主义进入新时代，明确提出国有企业要“完善中国特色国有企业现代公司治理”的新要求。民航企业应该全面学习领会，把握目标要求，认真推动落实，把公司治理提高到新水平，加快推动民航现代化。

坚决贯彻“两个一以贯之”。民航脱胎于人民军队，继承了听党指挥的优良传统，红色基因永不褪色。无论管理体制如何变化，民航企业都始终坚持党的领导，持续加强党的建设。习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革方向，也必须一以贯之。“两个一以贯之”是公司治理的“中国方案”，作为民航企业，必须坚持“两个一以贯之”，把加强党的领导与完善公司治理统一起来；公司章程是企业的“根本大法”，要完善公司章程，将党建工作要求写入公司章程；明确党组织在决策、执行、监督方面的权责和工作方式，把党的领导融入公司治理各环节、各领域；推行“双向进入、交叉任职”领导体制，企业党委（党组）书记、董事长“一肩挑”，符合条件的党委（党组）领导班子成员通过法定程序进入董事会、经理层，有效保障党委（党组）领导班子核心和现代企业管理双重治理优势。

把握三大治理主体内涵。加强公司治理的关键是把握好党组织、董事会、经理层的功能定位，只有精准的定位才能明确权责、建优机制。党委（党组）是党的组织体系的重要组成部分，在公司治理结构中具有法定地位，在企业发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，具有引领性，要明确党组织发挥领导作用的实践路径。董事会是企业经营决策的主体，是企业治理系统的中枢组织，发挥“定战略、作决策、防风险”作用，把控企业战略方向，强化监督职责，推进规范运作。要通过健全制度、建优机制、建强队伍，建设专业尽责、规范高效的董事会，确保企业做正确的事情。经理层是企业经营管理的执行机构，发挥“谋经营、抓落实、强管理”的执行作用，经理层对董事会负责，接受董事会、监事会监督。要保障经理层的经营自主权，健全对经理层的授权制度，提升经理层的履职水平，确保企业正确地做事。

健全四套公司治理机制。公司治理好不好在于机制运作是否顺畅，能否将制度建设转化为治理效能。运行机制是公司治理中的主体机制，要有一套在前置研讨、会前沟通、决策进言和及时行动等决策程序中保证各环节高效运行的机制，比如加强董事会专门委员会管理，发挥专门委员会决策支持、督促检查的作用；加强外部董事履职支撑，通过深度沟通、定期汇报、专题调研等方法，确保外部董事的企情问询权、信息知情权、参与决策权有效落实。权责机制方面，企业权责不清就会造成约束不够、治理混乱，要完善决策制度，编制权责清单，对各治理主体审议事项具体细化、额度标准量化，确保可操作、能落地、有实效，提高权责清单执行力和落实力，防止出现越位、缺位、错位问题。制度体系是企业有序高效运转的保证，也是公司治理的重点难点。要完善覆盖党委会（党组会）、董事会、总办会运行、保障全过程的制度体系，推动董事会实质性、高效性运转，各治理主体协调运作。跟踪反馈是监督决策执行、及时发现问题的重要手段，要建立跟踪议题的信息报送反馈系统、检查评价系统和议案决策系统，治理主体决策事项通过系统流转，第一时间发现决议决策与执行的难点和偏差，使权责透明。（作者：孙艺婧，单位：中国东航深改办）（编辑：张薇，校对：张彤，审核：程凌）