自新冠疫情暴发以来，民航业成为受疫情冲击最大、最需要扶持的行业。面对疫情冲击，厦航人识变应变、科学决策，采取了一系列有针对性的生产自救措施，在拼搏实干中经受住了大战大考的检验。

厦航抗疫达产之“术”

前两年厦航之所以能“达产保平”，首先是管理有“术”。30多年来打下了规范—精细—人文的管理基础：厦航是民航第一家实行企业化运作的航空公司，建立了现代企业制度，科学规范管理，主动应对市场变化，这成为厦航人的自觉行动和管理优势。

（一）一个核心策略：“保现敢飞”稳收入

疫情之下，如何破局？厦航坚持实事求是，具体问题具体分析，灵活调整经营策略。厦航因时制宜调策略，坚决落实厦航党委在疫情暴发初期提出的“四保”目标（保国际航线不停、保市场机会不丢、保经营现金流不断、保员工基本工资不减），不断总结经验和方法，充分考虑生产量变化、外部政策变化等影响因素，还综合考虑了政治担当、社会责任、队伍稳定、市场机会等各项战略成本，务实地提出了疫情暴发初期的“保现敢飞”策略。厦航因此保住了不少国际航线经营权，并争取到了更多的市场机会，同时主动开辟若干新航线，“解锁”非洲和南美洲，完成了全球“插旗之旅”。厦航因势利导调策略，随着时间的推移，疫情反复不断，厦航适时提出了“临变可飞”策略，既保证安全运行、队伍稳定，在保持一定业务量的同时保证员工收入，又抢抓稍纵即逝的市场机会，还为常旅客便捷出行提供了更好的保障，在疫情重创之下为当地经济尽快复苏作出了积极贡献。厦航因情施策调策略，同一时期针对不同机型采取不同策略，比如针对运力紧张的宽体机采取“高效精飞”策略，而针对窄体机仍采取“临变可飞”或“保变多飞”策略，确保灵活切换。

两年来，厦航飞机平均日利用率高于行业水平0.5个小时。这就是厦航活化活用的经营管理学、活学活用的政治经济学，是危中寻机的创新实践，是以人为本的具体体现。

（二）一套管理体系：“双轮驱动”降成本

厦航始终强调，练好内功、构建低成本优势是抵御各种风险挑战的必由之路，由此建立了“双轮驱动”的成本管理体系与运行机制，以“大项成本靠机制、小项成本靠文化”管控成本，明确了厦航成本管理的方向和思路。疫情暴发后，收入端遭遇重创，从外部找钱很困难，因此必须眼睛向内，从成本端再发狠力挤出最后一滴水。

快速行动降成本。2020年2月7日，厦航出台了20项紧缩开支举措，随后进一步深入推进“47+X”任务。自疫情暴发以来，厦航每年滚动发布增产保盈、提增效益等新工作方案，新方案在原有“47+X”的基础上延续，并优化部分措施，层层递进，久久为功。闭环管理降成本。工作方案制订后，厦航在推进落实、监督检查上也下足了功夫，为每项任务编制了“案头书”，各单位对自己的“案头书”负责，方便公司各级领导及时了解项目进度，并成立了联合督办组推进任务落地。精准激励降成本。厦航长期通过投入产出考核、效益贡献奖等机制，灵活精准激励各单位降本增效，增强其自主管理意识，还在《厦门航空报》开设了增收节支专栏，定期编制简报，发布微信推文，邀请各单位在公司效益提升会上作专题经验分享，在日常管控中营造相互促进、共同提升的降本增效文化氛围。

“双轮驱动”之下，各单位主动作为，深入挖掘节支空间，实现了全员联动降成本。人力资源部牵头优化业务模式，广泛征集各单位及员工项目建议共计294条，首批发布了预制菜、库房无人化、贵宾休息室市场化等29个公司级项目，系统性、结构性地降低用工成本；可持续发展办牵头开展节能减排工作，发布了135项绿色任务，在油价暴涨的背景下带来巨大的节油效益；飞机维修工程部通过做精做细内部管理，从预防性维修、优化送修方案、消耗品管控、工具设备替代、航材替代件开发、形成自身培训检测能力等方面全面压降小时维修成本；后勤保障部节约物资配备，数字委延长信息设备报废年限，培训部优化培训住宿安排……各单位严格执行日常预算，努力压降差旅费、业务经费、宣传广告费等日常开支。降本增效随处可见、数不胜数，打出了“组合拳”。在疫情冲击下，厦航上下对降本增效达成共识，采取了有效行动，取得了显著成效。两年来，在生产恢复高于行业平均水平的情况下，厦航成本费用降幅超过行业5个百分点。

（三）一项战略举措：“优化结构”促发展

早在2019年初，厦航就提出了“调结构、促转型”，强调以“质的提升”代替“量的增长”，强化供给侧结构性调整，在顶层设计方面关注战略与资源匹配、资源协同、业务模式转型以及新技术应用。

因为及时调整了机队结构和航线网络结构，主动放缓运力增速，暂时不再引进宽体机，引导国际运力适度回撤，厦航宽体机“有而不多”，疫情防控期间的国际航线收入与宽体机队成本收支匹配；因为及时调整了资源结构，推动飞行实力养成计划与机队规划相匹配，在一定程度上减少了疫情下的人员冗余；因为及时调整了资产结构，梳理股权、基建等投资管理办法，明确“投资三问”等稳健投资原则，遏制住债务杠杆放大和购买航油期货的冲动，避免疫情下可能雪上加霜的叠加风险。

稳住基本盘后，厦航又借势借力，深入推进“调结构、促转型”，进一步增强应对复杂局面的能力。调整资产结构，基建投资从“需求导向”向“效益导向”转变，资产配置从“自持自建”向“整合共享”转变，严控增量、盘活存量、处置余量，提高投资效益；调整人力结构，围绕“深化干部管理、加强员工激励、提升组织效能”三项改革，出台19项举措，分步骤推进；调整资源结构，如期实现整体一次性转场北京大兴机场，设立北方总部，整合京津冀保障资源，实现两地三方跨区域统筹管理；获得三方股东40亿元资本金支持，实现了厦航历史上最大规模股东增资，提升了抗风险能力。

在全力抗疫达产的同时，厦航仍积极思考，在研究编制“十四五”规划过程中提出了乌卡时代的战略思考与管理应对思路，思考如何在下一个五年规划期夯实“两高两低”竞争优势，针对本次疫情暴露出来的问题补短板、堵漏洞、强弱项，增强降本增效的原动力，激活应对风险的免疫力。

上述“三个一”只是厦航系统推进稳收入、降成本、促发展的一个缩影。面对疫情，厦航临危不乱、危中寻机，快速反应、因时施策，对外抢抓机遇、对内深挖潜力，既是原有管理沉淀基础上的创新灵活应用，更是站在更大价值层面上平衡长期与短期、整体与局部、静态与动态等关系之后作出的综合决策，从而打出“组合拳”，展现了乌卡时代灵活应对的经营之“术”。

厦航抗疫达产之“法”

“术”是实战中因时、因地、因势的管理创新实践，需要背后的“法”，即思维方式的支撑。2016年，“四维时空”系统思维应运而生。它虽然起源于财务管理创新，但早已跳出财务管理范畴，在抗疫达产过程中得到了全方位运用。

（一）高度方面：领导有力，锚定目标

面对疫情冲击，厦航党委始终不放弃持续盈利目标，把“达产保平”上升到政治高度，吹响战疫集结号，号召全体员工不放弃、不懈怠、不等不靠，全力减亏自救。这个重大决定在关键时刻凝聚了人心、鼓舞了士气，让每个人、每个行动和决策都有了目标和方向。厦航人很快拧成一根绳，全力投入工作，不放弃任何一个机会，不放弃一分钱的效益。

（二）广度方面：协同作战，提振士气

自疫情发生以来，各单位都跳出自己的条条框框，拓展业务半径，充分利用闲置产能、渠道优势、品牌影响、服务产品、技术能力等去找市场、增收入，就算赚不了太多钱，也要让大家士气不减有事干。就这样，各单位如火如荼地开展“花式创收”。例如，配餐部除外配餐食创收外，还开发了付费选餐、空厨商城、烘焙食研室等创新产品；培训部开展了航空科普营活动；健康管理部推出“三伏贴”项目；后勤保障部积极盘活闲置房产，对外出售或出租；数字委向市场推广成熟系统，提供系统研发、日常运维、数据库管理等服务……公司给予创新孵化基金支持，各单位积极开拓市场，创收项目“多点开花”，既减轻了资金压力，又锻炼了员工队伍、鼓舞了团队士气，还拓展了市场空间、推动了品牌延伸。

（三）深度方面：找出根源，精准施策

面对新形势、新情况、新问题，厦航不是盲目跟风，而是由表及里洞察本质、有的放矢触达人心。例如，精准细分旅客群体，提供有情感、有温度的营销服务，首家推出“白鹭驰援卡”和“白鹭尊医卡”，既体现了国企担当，又吸引了潜在旅客。市场上“随心飞”“快乐飞”等营销产品层出不穷，短期“吸金”效应明显。但厦航冷静分析利弊，差异化推出“全学飞”“全福飞”等产品，整合旅客出行全链条相关航旅特色增值服务26项，结合客户类别及各地市场需求，推出精准组合溢价服务产品，构建差异化竞争优势。

（四）时间方面：敏捷预判，抢占先机

走一步、看两步、思三步，制订预案，思考应对方法。如按月、按周甚至按天滚动测算全年利润，以此对照目标找差距、想办法、寻突破，分门别类梳理近百项影响效益的增收节支举措，按“马上做、酌情做、最后做”排序推进。想得快更要干得快，不纠结细节，在风险可控的情况下，想到了方案就去做，在快速迭代中改进完善。比如疫情发生后，抢先与供应商协商临时延长付款周期，还向厂家申请退回部分预付款救急。疫情全球暴发后，其余公司再申请就变得非常困难了。

厦航抗疫达产之“道”

抗疫达产的“术”与“法”是有形的，是看得见、摸得着、说得出的，其背后却是无形的“道”——厦航牢固树立和践行“党的事业、国家形象、民族自尊、家庭幸福、个人成长”的企业宗旨。

（一）举国同心的家国情怀

厦航始终以党的建设为引领，坚决响应国家号召。疫情暴发初期，厦航坚持“外航不飞厦航飞”，顶着每班亏损上百万元的压力，确保各国和地区主要城市不断航，成为中外人员和物资往来的主力军。厦航始终坚持以人为本，将人民和员工的生命安全放在首位。筑牢“外防输入”防线，首创“4+3+2”疫情防控体系，应对国际政策、文化、舆论和法律冲突等压力，创造了多项“行业第一”：率先在境外测量旅客体温、指定境外核酸检测机构、实行核酸和血清抗体“双检测”、管控高风险国家旅客、实行行前闭环管理、预警检测机构准确率、缩短检测时间等措施，得到了外交部、驻外使领馆的肯定和推广，因此厦航的国际航班熔断率大幅低于行业平均水平。

（二）冲锋在前的国企担当

厦航以高度的责任心和使命感自觉扛起国企担当，积极承担各地防疫人员、物资运送任务，在武汉、上海等疫情防控中累计运送近万名医护人员、上万吨医疗物资，为抗击疫情开辟了宝贵的空中生命线。厦航积极响应“尊医重卫”号召，推出“白鹭尊医卡”“白鹭驰援卡”。厦航积极响应复工复产号召，执飞复工复产、复课复学专包机航班共计200架次。2020年9月，厦航党委被党中央、国务院、中央军委授予“全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”和“全国先进基层党组织”两项集体荣誉。

（三）敢拼会赢的企业精神

厦航从一家初始投资2000万元、租赁2架飞机的小航企，成长为机队规模超过200架的大型航企，且持续保持良好经营业绩，历经无数坎坷曲折。在这个过程中，厦航人形成了特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚的特质，印证了那首脍炙人口的闽南语歌曲《爱拼才会赢》。厦航境外派驻人员顶着巨大风险和多重压力，坚守在异国他乡的工作岗位上，奋战在防疫防控各条战线上，完成入境旅客测温工作，把抗疫防线延伸到了境外航点的登机口。

（四）爱企如家的团队文化

厦航持续落实“六稳六保”，弘扬“发展依靠员工，发展为了员工”的“家文化”，最大限度创造条件关爱员工，在航班运行低谷时主动调低航线可飞收入，增加空勤人员飞行小时，保障按飞行小时计算收入的空勤人员待遇不至于大幅降低。厦航还专门出台了技能熟练性巩固训练和增配第二副驾驶政策，既能提升技术，又能增加收入，有效保持了队伍稳定，实现了员工个体信念与公司整体目标的高度统一。厦航人的幸福感还源于公司有目标、有方向、有朝气，员工看到企业发展蒸蒸日上，感觉有奔头、有发展前景，愿意与企业一同成长、一同奋斗，公司好自己才会更好。

厦航抗疫达产之“势”

疫情之下，厦航之所以能够一枝独秀，体现了厦航人实践形成的管理办法即“术”、积淀形成的思维模式即“法”，也体现了厦航长期沉淀的人文力量和使命在肩的政治担当即“道”，还体现了厦航把握经营大势、运筹帷幄、泅渡危机的能力。

厚积而薄发，乘势而有为。正是对时与势的精准预判和对底层规律的深刻洞察，也是基于长期思考与管理实践沉淀的厚积薄发，并充分整合内外部资源，从内而外凝聚起应对变局、开拓新局、服务大局的乘风破浪之“势”，为抗疫达产提供重要的方法论与内在逻辑。这种蓄势谋势、锐意进取、攻坚克难、永不放弃的强大生命力，在疫情危机来临时成为厦航穿越低谷的信念与力量所在。

顺着厦航抗疫达产的“道、法、术”，拉长时间轴，更加深刻地体会到，正是厦航人顺应大势、把握规律，自我激励、自我革新，才实现了一次次发展突围。正是得益于厦航长期管理积淀的深厚内功，以及对外部的敏锐感知和对大势规律的提前预判，才会有未雨绸缪的“调结构、促转型”；才会提前培育“慢变量”，做好跨周期的冗余调整，存好“过冬的粮”；才会有疫情下应运而生的“保现敢飞”“临变可飞”的管理之术，增强在湍流中站稳的能力。（作者黄火灶、钟幼英、王彦尹、徐灰拉；单位：厦门航空）