九元航空是一家新型低成本航空公司，企业规模小、团队新、底子薄。要想有效应对环境变化，提升经营效益，必须将安全、运行、服务等基础打牢，将其与市场经营视为一个环环相扣的整体来抓，通过综合提升企业能力这一“内功”，有效应对市场环境变化，从而全面提高经营水平。
一是明确效率是企业能力的核心。对九元航空来说，提升企业的经营效益首先是从企业治理层面明确能力建设这一总方针，并将效率提升视为能力建设工作的核心目标，通过能力体系建设方案指导安全、运行、经营和企业发展。在具体业务方面，自2019年起，九元航空逐步将能力体系建设工作细分为安全运行、产品经营、稳健发展等子模块，树立以安全能力为基础，运行、服务、成本、收益、发展等业务能力环环相扣、逐步递进的工作思路，以期实现机队安全运行效率和市场变化应对效率双提升。
二是坚持创新是能力建设的保障。为了让各项业务能力有机结合，提升企业综合运营效率，九元航空在各个传统业务模块中积极开展变革创新，通过借鉴ISO质量管理与APQC流程管理的思路方法增强了一线岗位履职能力，提升了各级管理人员绩效水平，破除了企业内部组织协同障碍，让安全、运行、经营等传统业务模块高效衔接。同时，为了持续推动业务创新，九元航空还不断优化内部创新激励机制，坚持举办低成本创新论坛，鼓励员工提出业务改进方法并及时应用，通过营造创新氛围进一步推动企业能力建设。
三是强调健全机制是能力提升的抓手。效率目标的实现需要高度协同的管理机制支撑。九元航空从干部与组织两方面入手，一方面在管理干部队伍中积极推行认知协同，要求干部深刻理解企业效率的重要性，督促干部树立责任担当、强力执行、履职尽责、协同配合的职责意识；另一方面，九元航空积极推行组织协同，将组织架构视为提升效率的重要保障机制，定期评估、理顺业务流程架构与管理组织架构之间的关系，确保公司面向效率的管控模式有效，满足企业发展的各项需求。
强力协同，利用流程管理提升效能
以效率为目标，在能力体系建设方案的指导下，九元航空着手从战略高度建立流程管理机制，让具体业务标准化、规范化、制度化，将新业务、新技术、新方法、新模式纳入手册进行固化，形成标准文件，编制具体的操作规范，制定符合企业实际情况的跨部门协同流程，明确流程场景与核查要求，匹配各流程中的具体岗位职责，建立系统性的培训机制，制定统一的流程绩效标准，匹配相应的组织架构，利用流程绩效IT系统进行管理，在企业能力提升过程中降低经营成本并提高决策效率。
一是安全流程巩固夯实。在管理思路上，九元航空以SMS管理体系为基础，借鉴ISO和APQC管理思路不断优化监察—整改—培训—评估—完善质量文件体系的整体业务流程，构建安全管理流程绩效体系，加大力度重点解决“文实相符”和一线岗位有效履职等安全管理“最后一公里”问题。在具体方法上，公司严格按照质量管理文件体系的层级管理方法把握好安全质量标准、运行流程文件、岗位操作说明、岗位能力标准与安全质量检查单之间的层级对应关系，将其中的业务流程、流程岗位要求纳入流程绩效管理系统实时监控，在每一个岗位节点上持续细化安全操作守则，对未能满足要求的人员及时提供专项培训课程，确保安全管理链条形成合规高效的业务闭环。
二是运行流程协同完善。在管理思路上，九元航空逐步探索高效的大运行整合管理模式，努力改变运行链条条块分割、壁垒森严的局面。在运行管理方面，以运控为中心统筹飞行、签派、客舱、保卫、维修、地面保障、疫情防控、航班变动等多环节业务信息与指挥职责，促进运行业务模块整体效率的提升。在具体方法上，九元航空以日常运行流程为基础，重新梳理再造以运控为中心的统筹协同运行流程体系，针对换季、特殊天气、应急处置、疫情防控等情况建立跨部门联席决策机制，在形成完善的流程方案后将其纳入手册与流程绩效管理系统进行管理，开展常规化监管与培训，同时定期评估内部组织架构是否能够有效推动运行效率提升。
三是服务流程寻求突破。在管理思路上，九元航空将流程管理思路应用于自身低成本航空服务管理业务中，要求各服务模块同样以效率为原则，在企业总体品牌策略的指导下制定符合自身商业模式的差异化服务质量标准与服务流程，不断强化服务岗位履职能力，提升整体服务水平。在具体方法上，公司持续探索品牌调性与旅客满意度之间的融合，尝试将“便捷”的品牌理念融入旅客服务流程的各个接触点，规范各服务流程节点的岗位操作方法，统一服务各环节的品牌形象，让体现九元航空品牌理念的服务流程充分与运行流程相结合。
及时研判，紧贴市场需求增加收益
安全、高效、流程化的运行管理体系不断提升机队运行效率，对企业成本结构优化起到了极大的促进作用。同时在收入端，九元航空积极创新市场经营统筹决策模式，尝试在经营管理方面建立以财务为中心的主辅营产品成本收益综合决策机制，通过收入端与成本端的管理制度创新，实现利润稳步增长。
一是成本控制水平提升。在管理思路上，九元航空坚持低成本航空的经营管理不是简单地以低价销售客票，而是要紧密结合自身低成本航空业务运行实际，建立符合自身特点的成本管控模型，通过高效的业财一体化管理策略强化自身成本结构的核心竞争力。在具体方法上，公司尝试建立有效的成本核算模型，在这一过程中采用多种核算视角进行成本控制，深入挖掘各类容易被忽视的隐形成本。同时，公司通过流程绩效体系推动成本管控与实际业务相结合，激励各业务单元人员参与业务流程中成本指标的确定工作，鼓励财务人员研究建立基于流程的分摊与核算机制，确定流程绩效的成本指标，从流程管理角度鼓励全员参与成本管控工作，避免成本管控脱离一线业务成为孤立的工作项目。
二是需求把控能力增强。在管理思路上，九元航空坚信需求是市场变化的根本驱动因素，是航线开通与辅营产品开发的起点，是公司后续数字化营销业务转型的基础。在具体方法上，公司引导财务部门广泛参与航线经营业务，协助开展市场需求研究工作，建立多部门统筹协作的营销决策机制，制定航线部门与营销部门协商决策流程，通过充分沟通协作，共同承担市场需求的研判职责，细分旅客类型与行为偏好，根据市场需求的变化，精细化调整开航策略，统筹时刻资源安排和航线密度安排，根据环境变化及时调整航线，优化辅业经营策略。
三是产品迭代速度加快。在管理思路上，九元航空以需求为起点，整合优化市场调研、开航决策、资源获取、航线调整、辅业经营、营销策略制定、公关品牌宣传等一系列业务链条，让经营业务各模块建立以市场需求为导向的管理机制，构建相互协同的航空产品管理制度。在具体方法上，公司根据主营与辅营产品的各自特点，按照一条航线一个产品的思路实行精细化管理，将重点聚焦在低成本航空点对点航线的市场空间开拓和旅客在乘机过程中刚性需求的探索上。同时，在各类产品开发与经营方面，财务部门实时监控并反馈不同产品类别的成本与收益情况，营销部门根据反馈意见调整经营目标及产品组合，做到在准确把握市场脉搏的同时根据自身经营目标及时优化产品投放策略。
时局维艰，夙夜忧勤。作为新型低成本航空企业，九元航空不断修炼内功，坚守效率目标，持续探索业务创新方法，尝试构建统筹协同的业务体系与组织架构，取得了阶段性成果。千里之行，始于足下。在当前行业形势下，希望九元航空的初步探索能为我国中小型航企提供借鉴。（作者胡帆，单位：九元航空有限公司）