安全与服务，作为民航永远绕不开的两大核心课题，给我们带来的挑战日益增大。对天府机场而言，我们一直在思考如何将更智慧、更新的技术融入管理中，以助力提升机场的运行安全和服务水平。目前，我们正基于现有软硬件条件，尝试建立一套数字化监控机制，构建统一展示全场指标的数字化监控平台，以期未来形成与TAM相适应的管理模式。今天非常荣幸能在此与大家分享，恳请各位批评指正。

本次分享分为四个部分：一是现状、背景及工作思路；二是实践探索及管理理念；三是指标化项目介绍；四是与TAM结合的思考。

2024年，天府机场旅客吞吐量已达5490万人次。今年6月27日，天府机场迎来正式投运四周年。四年来，航线网络日益密集，通达城市持续增多，展现出成都乃至中西部地区旺盛的航空出行需求和经济活力。在高速发展的同时，我们也面临诸多难题。

第一部分，保障资源面临瓶颈。开航之初，天府机场日均航班量约200架次，如今最高已突破1200架次，旅客吞吐量超过一期规划设计容量。一期设计能力为5000万人次，快速增长暴露出部分资源紧张，如安检通道、值机柜台、机位及服务设施等，高峰时段易出现排队情况，对运行效率和服务体验造成一定影响。这倒逼我们在现有软硬件条件下挖掘资源潜力，以应对更大运量的保障压力。

第二部分，运行中缺乏可量化标准。以往常说“机场运行正常”，但何谓“正常”？对机场而言，不仅限于航班正常率、靠桥率等宏观指标，更关乎每一流程的具体执行。以机场服务为例，很多工作仅作定性评判，缺乏量化标准。例如，“90%旅客过检时间不超过10分钟”这类服务标准，已难以精准指导实际工作，且存在难以验证的问题。实际运行亟需科学、定量的标准，客观指导一线工作，避免依赖感觉和经验管理。

第三部分，现场感知与预先管理不足。机场运行全貌错综复杂，各部门关注重点不同，各司其职虽属正确，但从全域运行质量考量，需建立统筹管理体系或系统，使各环节人员均能理解：任何一个错误操作或应对延迟，都可能影响全流程效率，甚至引发安全与服务问题。坦率而言，目前机场AOC及各层级值班人员缺乏对现场态势的及时感知渠道与手段，大多依赖事后响应，难以主动预判运行异常。

第二部分，实践探索及管理理念。面对这些挑战，我们于2023年提出“指标化管理”理念，核心是建立一套全场运行监控管理体系。具体而言，我们从两个维度定义机场运行顺畅：定性上，以本场资源运行顺畅为核心，资源无瓶颈、流程无卡顿方为真正顺畅；定量上，通过旅客排队时长、航班滑行时长等具体数据体现顺畅度，使其不再抽象。理念目标明确：一是实现对机场运行定性与定量的双重监控，摆脱主观判断；二是激发AOC平台的统筹管理作用，推动各部门从各自为政转向协同联动；最终构建覆盖全场各运行部门的品质提升体系，实现运行品质的可持续提升。

第三部分，指标化管理项目介绍。基于上述理念，我们推进了指标化管理项目，而天府机场自身的优势为项目落地提供了坚实基础。一是数据全面收集，整合内部生产数据、外部共享数据及全场监控数据，为管理者提供“数据弹药”；二是监控技术突破，应用视频分析、车辆定位、流量检测等技术，实现各环节可视化、可追溯；三是系统体系完善，机场智慧化程度高、业务覆盖广、系统联动强，支撑多部门协同；四是统一管理平台，实现人员、系统、管理“三集中”，避免信息分散。

此外，我们建立了基于AOC平台的三级处理架构：值班经理负责监督，驻场席位负责调度，一线人员负责处置。一旦指标超阈值，系统立即告警，形成问题发现、指令下达、现场处置的闭环。目前已完成9项核心指标建设，覆盖关键资源与环节。例如：跑道滑行道对应航空器地面滑行时间，反映起飞效率；安检通道待检区对应安检排队用时，体现过检效率；远机位登机口等待区对应人数饱和度，设上限防拥堵。项目已初见成效：系统层面，完成航班信息、安检数据、视频监控等多系统整合，打通部门信息壁垒；业务层面，通过指标数据分析优化排班，仅调整高峰时段通道开放时机与员工排班方式，旅客平均安检时间降低10分钟，精细化管理价值逐步释放。

今年，我们正扩大指标规模，从运行、服务、安全三方面细化指标，计划从9项扩展至32项。同时，结合智慧民航建设第二批试点项目要求，从数据治理、人工智能和应急保障三方面持续深化指标化管理体系。

第四部分，与TAM结合的思考。接下来汇报指标化管理与全机场管理系统的结合思考。根据《全机场管理TAM建设指南》，TAM适用于年旅客吞吐量超千万人次的民用运输机场，其目标是整合飞行区、航站区、地面交通中心的业务，融合航班流、旅客流、行李流、货物流数据，将所有利益相关方纳入统一体系，最终实现空侧与陆侧智能化一体管理。

对比TAM与我们指标化管理，可见四大一致性：第一，核心目标一致，均旨在提升机场运行效率、安全水平和旅客体验；第二，方法一致，均依赖数据驱动决策，不凭经验与感觉；第三，架构一致，均强调整体性与系统性，不孤立看待单环节；第四，管理一致，均注重过程控制和持续改进，通过动态优化提升品质。基于一致性，我们规划了指标化管理向TAM靠拢的三个方向：

第一，理念转变：从部门指标转向全局指标。过去更关注单部门环节用时，未来将建立以航班正常和旅客体验为核心的全局指标，如监控飞机降落到开门的全流程总时长，而非单一环节时间；从部门考核转向流程考核。

第二，指标的转变：从滞后指标转向领先指标。过去依赖月度准点率等事后统计指标，未来将增加预测性领先指标，如通过旅客流量预测提前调整值机柜台数量，从事后补救转向事前干预，真正体现TAM的预测与协同精髓。

第三，技术赋能：从静态报表转向动态智能看板。我们计划开发面向不同角色的可视化看板：高层管理者看板聚焦战略指标，如全天运行趋势、容量利用率；AOC指挥员看板聚焦实时战术指标，如航班延误数量、资源状态；一线员工终端推送个性化任务，如地勤人员的航班保障任务与标准用时，让数据真正服务每一岗位。

综上所述，以比喻总结二者关系：若指标化管理是“骨骼”，为机场管理提供结构与衡量标准，那么TAM便是“灵魂”，赋予这些指标全局视角与协同智能。未来，我们将从部门利益到全局价值、从数据分散到集成融合、从事后记录到预测引领、从组织割裂到协同作战四个维度持续发力，推动天府机场智慧化建设再上新台阶。

最后，天府机场指标化管理实践是一项长期、系统的工作。我们清醒认识到，在当今数字化、智慧化浪潮中，与先进水平相比仍存差距。未来我们将不断总结、持续探索，扎实做好各项工作，也期待与更多同行单位交流学习、碰撞思维，共同提升机场安全与服务管理水平，为民航高质量发展贡献天府力量。