北京中兵智航软件技术有限公司副总经理 肖震 

肖震：各位领导、各位来宾大家下午好，我是来自中兵智航的肖震，今天下午跟大家分享一下我们公司一些想法在我们民航技术应用领域。

花半分钟简单介绍一下我们公司，大家可能不是很熟悉，中国兵器集团是我们国家军队的机械化、信息化，智能化装备发展的骨干，国家“一带一路”建设的主力。

这里引用一个前几年的一个埃森哲咨询报告的内容，每张图画框的位置是航空和国防，如果把行业的领域分的大一点的话，分的粗一点的话，其实航空和国防是在很大程度上所应用的技术基本上是类似的。

这个是一个工业化演进图，我们现在其实是处4.0的过程，我们国家理解的话就是希望能够通过在工业化4.0的过程当中实现弯道超车，因为前面三次演进当中其实我们国家没有走在最前面，都是跟着国外走，在现在这个时代正好给了我们非常好的机会，让我们能够有这么一个契机去引导整体的一个步伐，带动全球脚步去进入到工业4.0的时代。

简单介绍两个案例，一个兵器集团内部做的数字化基础设施三个阶段，一个我们在最开始每个单位在90年代的时候开始有OA的这些办公自动化的这些东西，最开始从这个地方起步，通过了三个阶段，第一个阶段主要围绕基础设施建设，第二个阶段在基础设施优化的基础上做了PAAS层的探索，做了一些我们在所谓的基于集团，基于某个单位私有云架构的一些服务的探索。再往上的一层我们搭建一个充分优化PAAS层内容服务的基础上形成混合云，提供行业的伙伴一起来参与进来来建设有特有的工业化特色的SAAS和PAAS云服务的平台。

这个民航前几年实施的案例，这个是我们在民航实施这样的一个大数据中心的结构，我在这儿把它展示出来实际上想跟大家说，其实它是一个非常复杂的东西，所以我们只有考虑到当它是一个行业尺度的时候，当这个面对问题是行业尺度的时候不得不去考虑它的过去是什么样子的，它的现在是什么样子的，未来往什么方向发展，不得不考虑这件事儿。因为总有行业尺度里面总有先进的，走在前面的，也总有落在后面的，可能需要拽一拽带一带的单位。我们所说一个单位内部其实也是这样的，可能应用一些新的理念，建设新的系统，同时可能还有一些既有的系统，既有的工作模式是不能够很简单的粗暴把它突破掉的，需要逐步的去进化的，这个项目里面实际上是尝试了一个我们怎么样去把过去的既有的系统里面的数据信息整合到现在的信息系统当中去就是我们所谓整个大数据中心里面去，然后对未来奠定一个发展的基础，我们做了一些实践的探索。

这个地方引用了一个国际机场协会ACI的话，在机场数字化转型的白皮书有这么一句话，说机场的领导者们意识到，其成功并不在于新技术得到应用，因为新的系统和应用技术变化太快了，那么其成功恰恰在于转变机场的业务以适应客户、员工、社会和文化，这个是一条。但是第二个意思实际上说，具备利用现有技术和新技术实现自己目标的能力，这样一句话。我们其实理解的话就是我们可能通过一个点上做一个新技术的突破，可以实现在某个点上的一个运营优化，比如说我们说在服务领域采用了一些新的技术，然后让旅客在这个点上可以有更好的体验。

再往前走是产品和服务的创新，这个产品和服务的创新在现有的产品和现有的服务上往前迈进一步，这样提供更好的产品或者服务，最终可能是实现一个业态转变，所谓业态转变，我们说方便面怎么被打败的？实际上被外卖小哥打败的。

我们是通过这种转型实现这样的转变，整体的考虑的话我们做所谓数字化转型过程当中，需要考虑的一些实现路径的问题，实现路径考虑要到哪儿去，目标怎么定义，作为任何一个组织发展方向到底是什么，这个是所有组织管理者和领导者必须回答的问题，我们说它的组织实现的价值实际上我们认为就是你能够为社会贡献些什么，那么你作为一个机场或者是作为一个航空公司为社会提供什么呢？可能是运输的服务这个确实是我们民航存在整个行业存在的价值。

民航这个行业其实工业1.0时代还不存在，是在工业2.0时代诞生的，那么在整个的过程当中我们说所谓工业化演进的过程当中实际上非常残酷的，现在说是演进，之前用的是工业革命，所谓革命这个词在中文里面的含义有所淡化在过去几十年里，实际上它的词意非常深刻，我们认为这个革命词用在这个里面非常合适的，这个过程当中一定是有些组织顺应这个发展潮流就诞生了，有些组织不顺应发展潮流会被淘汰掉的。

我们也就是说这个价值在哪儿，我们认为实际上能够为这个社会贡献什么这个是组织的价值也就是顶层的一个方向问题。有了方向之后，我们国家已经把数据列为第五类生产要素了，这个实际上是一个非常重要的点，我们把它列为很重要生产要素提高到这个位置上来，我们认为数据本身不能够完全带来价值的，那么只有这个数据对它赋能业务，数据赋能了业务之后才能够给你的业务带来价值，通过业务来回过头来体现数据价值。

赋能过程貌似很重要了，我们说所谓赋能是干什么，这里有一个不是很恰当但是还是可以考虑一下的思路，就是实际上我们说它的一个发展最终所谓的智慧化很多地方，很多的领域我们都可以认为最终的智慧化实现，机坪管理的一个最终的状态是什么，很多机场提无人的机坪，最终可能很多的机场都会实现这个在机坪上所谓的无人化的目标。

那么无人了靠什么？靠机器，怎么能够靠这个机器把人现在在承担的工作承担起来，我认为这个里面有一个非常重要的点其实是你人能够信任这个机器，让它承担人的责任，所承担的岗位的责任，能够信任它，能够很好的完成这个责任，承担这个责任。也就是说现在决策方式是以人为核心这样一个决策，人现在靠什么？如果没有设备来给我们做支撑，我们靠经验，工作了20年，我有在这个岗位上的工作经验，我能够在这个岗位上合适的时刻做出正确的决定这个是我做决策领导能够信任我，在我这个岗位上工作的主要原因。

之后我们有了信息的辅助决策系统，那么也许所担任的岗位不用很丰富的经验，不用20年的工作经验，三年五年做一个简单培训就可以了，依赖什么呢？依赖信息对我的支撑也就是辅助决策的支撑。

再往前就是我们把这个信息的数据的决策支撑给到机器，机器替我在这个领域和岗位上做决策，这样的话我们可以去把责任赋能给机器，让机器替我们做这个决策，也就是整个机器替代人决策一个过程，那么它的实现方式其实是我们要最后要具体到每一个岗位和环节它的决策是否能够被机器取代这样一个问题上。

我们在整个的建设过程当中，其实是很多单位意识到了，都在做所谓的数字化转型的规划，那么在规划当中大家都意识到整体的数字化转型其实不是某一个单位和某一个部门的职责，是一个所谓一把手工程。

这个单位一把手如果不站出来说我们现在做这件事儿，只靠某一个部门和某一个单位在横向做协调的话这件事儿很难真正的落地在这个单位，可能某个地方我们借一个网络用语，一个小确幸，一个亮眼的点，但是很难在这个单位有一个按照规划有一个到了时间点很完整的体系化的这种智能化的演进。

我们说整个过程当中我们说一把手工程是很重要的点，另外还有所谓的标准和横向的协同，这个协同一开始是人和人的协同，岗位和岗位的协同，后面人和机器的协同，最后发展成为机器和机器的协同。

这里大胆提一个假设，我们现在在做的很多的工作，其实都是围绕着数字化的基础设施建设来去往前推进的，那么我们的数字化基础设施建设这两年其实提的非常多，我们做的非常多，取得非常好的，非常骄人的成绩尤其是民航领域。再往前走，刚刚说的，如果实现所说企业价值也好，组织价值也好，更重要我们认为其实还有一个方向大家可能有所忽略就是我们说的结构化的业务。在我们这个民航行业其实有很深刻的业务逻辑在这里面的，所谓业务逻辑比如说我们每一个岗位有它的岗位手册的，按照我们质量管理体系每个岗位有它的手册，这个手册里面说明了你这个岗位什么时间应该怎么去做，按照什么样的程序做，跟谁配合，跟谁做什么样的信息交换获得什么样的工作效果，这两个东西需要做数字化的拆解的，也就是说后面提到的双轮驱动的转型，那么一个是数据的驱动，数据的驱动实际上打破信息的孤岛，从一个应用为中心向一个分析为中心的这样一个去实现模式的转变，另外一个方向业务流打破工作流程的壁垒，重塑我们在系统里面的一个工作流程。

回到这个里面来再往上的话可能需要更复杂的系统工程、知识工程以及业务逻辑的模型化这样一个过程最终实现价值。

为什么把天坛放在这儿，有这么一个说法，当时八国联军打到北京城来的时候，法国人要把天坛带到法国，为什么没带走，请了专业的工程师对天坛的结构进行了一个拆解发现天坛是榫卯结构的，整个建筑立面没有一颗钉子的，环环相扣复杂的建筑，后来研究来研究去发现这个东西带不走，时间也过去了，天坛被这样保留下来了。

用这个比喻一个我们这个里面非常复杂的业务逻辑需要给它拆解开，我们最终实现一个业务逻辑模型化，实现整个体系价值。

我们建立了一整套的数字业务化和业务数字化这样一个过程是通过三张图去分析一个组织里面各种复杂业务逻辑，通过这个来去实现一个发展问题，解决顶层规划，然后降低成本和避免重复建设，最后数字化转型实现一个流程的再造。

时间关系跟大家交流到这儿，谢谢。