尹钟龙执掌三星电子CEO帅印已经10年有余。10年来，他带领三星一步一个脚印，坚定地朝着世界级品牌的方向前进。
　　1995年，三星处于风雨飘摇之中，时任三星日本CEO的尹钟龙被调回韩国总部，出任CEO并领导公司渡过难关。2006年，三星实现净利润约84亿美元，产品覆盖手机、闪存芯片、液晶显示器、洗衣机、电冰箱等。
　　10年的时间，三星上演了一出起死回生的精彩演出，而主演者正是尹钟龙及其背后的三星会长李健熙。他对危机的警觉和对创新的渴求而进行的改革，正是三星的成功之道。
　　首先是组织架构的变革。尹钟龙演出的开始是1998年在新罗饭店主持召开“生存对策大会”，参加者为三星的高层人员，当时三星正处于生死存亡的十字路口。在这次大会上，三星再次确认了其“除了老婆孩子不能变，一切都能改变”的经营理念。
　　尹钟龙回忆说：“我想要传递给大家的信息很简单：如果我们不能改变，不能革新，就没法生存。”
　　随后，尹钟龙对三星进行了大刀阔斧的改革。首先是裁员30%，其次是缩减费用，再次是处理不良债权和没有利润的业务。经过一年的努力，三星电子扭亏为盈。
　　其次，尹钟龙开始储备三星的技术创新力量，为技术崛起做准备。尹钟龙告诉《商业周刊》的记者：“每个时代的变化都有变革点，每个变革点的发生都是由于技术的革新。”即使在亚洲金融危机期间，三星仍然在招募技术研发人员。根据三星的核心技术研发路线图，三星的人力资源部门在全球各地招募能完成这些技术的人才。
　　有了技术研发实力做后盾，三星开始以高速度推出新产品。尹钟龙用生鱼片理论比喻速度经营，新鲜的鱼片当天能卖好价钱，第二天则只能半价出售，第三天只能卖到1／4的价钱了。对三星来说，他们的电子产品就是生鱼片。
　　再次，是品牌推广的创新。赞助奥运会等营销活动，使三星的品牌形象得到了提升。1999年，三星成为奥运会的TOP赞助商，大规模的奥运营销使三星成为了全球知名品牌。不过，这并非三星为提升其品牌形象的全部努力。2001年，三星将其产品全部从沃尔玛撤出，力图改变其产品低端的形象。同时，三星的手机、冰箱等产品只做高端，而显示器等产品被逐步放弃，三星的高端品牌形象被逐步树立起来。
　　三星的发展势头从未像今天这么好，然而尹钟龙的危机意识依然没有从心头消退：我们面临的经营环境变化迅速，我们的增长有可能放慢，我们不知道5年或10年后将会是什么情形……
　　中国有句古话叫“置之死地而后生”。或许，正是这种战战兢兢、如履薄冰的心态，让三星不停地寻找创新的出路，保持着增长的活力。