2005年初期，东航飞机维修基地大修部为改善现场面貌，优化流程，提高安全适航水平及维修品质，适应维修质量、周期和效率等更高的要求，在各车间开展TQM（全面质量管理），以推广6S管理活动为基础，借此激起求变图存、进取在创新、治业图强的发展动力。活动至今，班组创新和现场管理上取得了丰硕成果。
　　前奏：领导推动，阻力解冻，现场推进。实施前，部领导和6S实施项目组频频深入各维修现场和各班组，调研情况，听取意见，将6S理念融化于心，释之于形。通过解说评释，形成了新模式的感性认识。随后召开现场推进会,坚持现场问题在现场解决，形象地利用现场环境、工装设备、工作台架等对6S具体内容逐项阐述，把疑难弄通，把思路理顺。
　　启动：先易后难，循序渐进。印发教育训练手册和宣传材料，将6S管理的含义、方法、内容等发到每个班组的每一位员工，制作6S海报、标语等在工作现场张贴。摘编6S工作范式，如整理、整顿范式等，开展案例、典型事例学习，了解具体做法。每个班组确定3—4名骨干力量负责6S的初期推行，对系统规划、标记、台账等进行明确分工，形成了干部负责，组长牵头，骨干带头，全员参与的工作格局。
　　试点：统一标准，综合集成。从管理基础较好，实施难度较小的班组开展试点。以日常改进和集中突击相结合，先开展3S即整理、整顿和清理，将维修现场通用的工作内容相继纳入。统一区域划分、标牌规格和标识定义。定期召开例会，组织持续改进活动，结合安全整顿、适航审查，逐步消减现场死角。此外，在此基础上增加可视化管理和看板管理等新内容，对现场生产要素分类统归，定型素养，对工装设备进行管护承包，对工作区等实施定员定责，对设备器具进行定置管理，基本实现了以“三定”即“定员、定责、定置”为特征的现场标准化。
　　通过试点，6S现场管理模式基本形成，同时对班组安全、质量、生产和日常活动等进行梳理，建立了配套考核评分标准，更有利地发挥班组的积极性，突出基本生产单元的核心功能。
　　推广：完善体系，升华成果。各项活动全面、系统展开。各班组通过参照试点，推广经验。实施PDCA持续改进，召开6S成果总结会，通过评估监督，互访互查，共同交流促进。
　　汇编了《附件维修部6S管理规范》和两部车间《6S活动指导书》，分8个章节对方法步骤、推展手法等进行系统阐述。同时建立《部附件维修现场管理程序》，将有关职责或内容逐步纳入各对口管理职能中，并确定参照标准。至此，6S管理成果得到升华，确立了系统的长效机制。目前，各项内容仍在此框架下不断深化，以期逐步拓展到10S，最终目的是实现全面部附件支持。