2007年，国航股份领导对国货航工作提出总体要求，要求国货航“强力提升货运经营能力”，其衡量标准是“保持与国际货运市场同步增长，运输总周转量、运输收入保持国内领先，投入产出持平，国际回程载运率同比增长3％—5%，北京和成都始发载运率提高3％—5%，吨公里收入水平增长、货机总体正常性超过60%”。
　　2007年1月6日，国货航连夜召开高层会议，围绕“强力提升货运经营能力”这一目标，进一步澄清了国货航愿景：立志成为客户首选的中国货运航空公司；使命：为社会创造财富，为股东创造回报，为客户创造价值，为员工创造机遇；发展战略：网络枢纽战略，高品质战略，低运营成本战略，人才战略，信息化战略，并明确提出了“高质量完成组织转型，加快市场营销系统建设强力提升营销能力，进一步提升货机运行品质，强化经营分析管理能力提高赢利水平，大幅提升服务品质，改善IT瓶颈问题”等六项战略重点，明晰了国货航现实和未来发展之路。
　　2007年2月5日，国货航召开2007年年度工作会议，整个会议的一条主线是，不同的管理者从不同的层面，用不同的方式，对强力提升货运经营能力进行层层解读，确定了6项战略重点，43个责任点，212个行动方案。
　　目标既定，重在执行和落实。为确保2007年战略行动的实现，国货航抓住了两个关键点，一是客货联动，二是绩效合约签订执行情况。
　　客货并举战略是国航股份的重要战略举措，要强力提升货运经营能力，必须有效解决客货联动问题。国货航与国航商委联动，根据市场情况，提出调配机型建议，提高飞机腹舱的利用率，根据市场需求，寻求货机与客机航线结构的合理匹配，寻求解决稀缺资源的有效途径，客货联动成为解决运力消化的有效办法。
　　绩效是企业整体范围内的一种长期管理系统，提供了一种将公司战略和目标统一起来，并连续得到贯彻执行的有效管理方法。国货航于今年初组织召开了“2007年行动计划与中层管理人员个人绩效合约研讨会”。1月19日，国货航上百名项目经理接受了相关知识的培训，国货航43个责任点、212个行动计划进一步分解到每一位项目经理级人员。
　　通过狠抓基础管理，国货航的经营分析能力将进一步提高，2007年随着管理架构的搭建，“客户资源共享、舱位资源共享、管理资源共享以及收益平衡管理”的区域联动机制，将逐步提升国货航的活力和竞争力。