有人认为他不够分量，镇不住那帮锋芒毕露的大学生，指挥不动那帮见多识广的老师傅，没想到他却是一呼百应，按重庆话说是“和得转”，硬是把他们车间这支队伍带成了重庆维修基地的精锐部队。
　　有人认为他太年轻，稚嫩的肩膀担不起车间主任这个重担，没想到数年过去了，他却干得有声有色。
　　有人认为他不够分量，镇不住那帮锋芒毕露的大学生，指挥不动那帮见多识广的老师傅，没想到他却是一呼百应，按重庆话说是“和得转”，硬是把他们车间这支队伍带成了重庆维修基地的精锐部队。
　　1991年夏天从天津民用航空学院航空电子专业毕业后，谭彬一直在机务维修一线从事飞机维护和管理工作，先后从事了Ty-154、B737-300、B737-800、B737-700等多种机型的航线维护及定检工作，在实际工作积累了大量的维护经验，专业知识水平和业务技能也是水涨船高。他历任了飞机执管车间特设工段副工段长、工段长、副主任、主任等职。
　　他先后组织和参与排除了多架飞机电子专业的重大疑难故障。如B-2904机在滑跑过程中自动加油门（系飞机线路故障所致）、B－2901机在落地瞬间发生抖杆（最后判定为空地传感器故障所致）、B－2595机在进近过程中自动驾驶脱开（最后判定系襟翼位置电门S290触点接触不良造成的）等，并组织和参与实施多个电子系统的重大加改装项目，如B737-300飞机TCAS、QAR的加装以及后来的EGPWS改装和ACARS的加装等。
　　他在提高自我素质的同时，还重视对员工的业务锻炼。自1993年起，他便开始承担了带徒弟的任务，十几年来，先后带出了7个电子工程师，其中几位还成为了工段长或车间主任。他充分利用自己理论知识水平较高、实践经验丰富的特长，经常结合实际案例深入浅出地对各系统进行讲解，受到了参训学员的广泛好评，为重庆基地的发展培养了一大批后备人才。
　　2003年底，他被委以重庆维修基地二车间主任重任。上任伊始，他用“三板斧”打开了工作局面，缩短了干部和一线员工的距离。
　　第一板斧：增强车间凝聚力。坚持对每位员工一视同仁，在车间内努力营造一个公平、和谐、团结向上的氛围。他制定并完善了车间行政管理规定，尤其是对考勤制度作出了重大修改。对业务值班人员开会、加班均同样记假，一举打破了以往加班不算假、休息时间开会也不算假的老传统，并且每月定期将考勤表张贴出来，让全车间人员共同监督。这些举措，一下子让一线机务人员从心底里感受到了温暖和被尊重。他深知，长期工作在机务维修第一线的机务兄弟们从来都不怕苦、不吝惜自己的汗水，他们渴望的只是被尊重和理解！
　　第二板斧：理顺工作流程。先后制定了车间内航线班组与定检班组的分工细则以及航线、定检班组管理细则，较好地解决了困扰车间多年的航线、定检班组之间互相推诿、扯皮的事情；在充分征求班组长意见后对各班组人员进行了重新调配，有效地利用现有人力资源；明确了车间值班领导、工段长、班组长的职责，使得整个车间工作运行更顺畅。他还充分利用基地对车间的奖励倾斜政策，改变车间以往绩效分配的大锅饭模式，实行按责按能分配，即：工作能力越强、承担责任越大的人，奖励越多。为更好地调动员工的积极性，他主动提出车间领导不参与基地奖励的二次分配，将有限的奖金全部用来奖励一线员工。
　　第三板斧：保证航班的安全与正点。他在全基地范围内率先开始执行班前/班后会制度，利用班前/班后会对值班情况进行讲评，学习规章、手册，交流排故心得，提高员工的业务水平；他坚持召开每周二的车间生产讲评会，亲自主持对一周生产情况的总结，对一周来发生的故障逐条进行点评，制定有针对性的措施；他及时会同基地技术部门一起制订排故方案，减少重复性故障的发生。在保证航班正点率方面他更是做了大量工作，针对基地5架飞机驻京的具体情况，抽调大量业务骨干到北京以减少驻京飞机的始发延误。
　　在他的带领下，在车间全体员工的共同努力下，2006年，重庆基地的执管飞机航班延误率全年为4.04‰，而且没有发生一起人为原因和工程机务原因造成的事故征候，赢得了公司领导的肯定。而他呢，则被评为中航集团先进生产者。据说，前不久他刚从中航集团后备干部培训班学习回来，大家猜测他那套“和得转”的领导艺术中肯定又会增加新亮点了。