韦尔奇并没有止步于无边界理念的推广和实施。事实上，作为管理创新理念的英雄，韦尔奇从20世纪90年代开始，在通用电气成为全球化、服务、电子商务和六西格玛理念的布道者和推动者。
　　这些理念有些共同点：来自细小的地方，公司高层充当这些理念的拉拉队队长，因而这些理念能在最大限度上影响公司员工，最终，这些理念促进了营业额的上升。
　　以全球化理念为例，韦尔奇本人并不赞同全球化公司的理念——他认为，公司是无法全球化的，而公司的业务则可以——但这并不妨碍通用电气的业务在国际市场上开花结果。韦尔奇上升之初，通用电气只是零星地做了几例国际并购。他甚至解散了独立的国际部，而要求各公司的CEO负责其公司的国际业务。
　　在上世纪90年代初，全球化趋势还没那么明显，世界并不是那么平。不过，通用电气已经开始通过并购和建立联盟在全球化上动真格的了。同时，通用电器新设立了亚洲区总裁职位，并将全球销售工作转移到香港。
　　与其他公司的全球化策略稍有不同的是，在韦尔奇的领导下，通用电气将精力放在那些正在发生变革或者其他公司并不看好的地区。当然，韦尔奇的全球化版图也包括中国，与他在欧洲和日本等市场的投资不同，他在中国并没有“淘出金子”。通用电气在中国市场上以照明业务切入，但当时“中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂”。
　　韦尔奇在自传里总结其全球化战略说：“一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本阶段。”
　　六西格玛理论是另一个例子。在工业制造领域，平均的操作正确率约为97%，介于三西格玛到四西格玛之间；假设通用电气的水平为三至四西格玛，一旦提升至六西格玛的质量水平，则可节省70亿至100亿美元，相当于销售收入的10%至15%。
　　韦尔奇迅速决定在通用电气推广六西格玛理念，并且决定用5年的时间达到摩托罗拉用10年达到的水平。和对其他创新理念的支持一样，韦尔奇开始使用激励手段来刺激高级管理人员对西格玛的兴趣。公司奖励的60%取决于财务结果，而其他的40%则取决于六西格玛结果。
　　随后，六西格玛被应用到生产制造之外的领域。在人力资源、销售、服务等领域，六西格玛均有用武之地。当通用电气在追赶电子商务末班车时，韦尔奇开玩笑地说，通用电气之所以启动电子商务晚了，正是因为在完善六西格玛计划。
　　韦尔奇不会打字，也不上网，这差点使通用电气与互联网革命及电子商务擦肩而过。在第二任妻子的帮助下，韦尔奇对电脑和网络发生了兴趣，并认真地思考起互联网技术对通用电气的影响。
　　一旦韦尔奇意识到互联网技术能在采购、制造和销售诸领域大放异彩时，他便邀请思科公司的钱伯斯等网络界名人到通用电气给员工做培训。韦尔奇开始号召通用电气各公司的负责人来“摧毁你的企业”，即完全按照电子商务的新模式来改造以前的流程。通用电气还一口气乱建了多家网站。当对互联网的狂热消退后，韦尔奇和通用电气的高级管理人员理性地意识到互联网蕴藏的机会，于是他们将口号改为“发展你的企业”，电子商务开始融入了通用电气的DNA。
　　通过以上这些，并不能看出创新的管理理念给通用电气带来了什么，一旦将通用电气在过去20年里的表现，与其老竞争对手美国西屋电气作出对比后，你就明白，创新理念的威力有多大。曾经是美国人的骄傲的西屋电气，在过去20年里逐渐败落，并将各项业务分别变卖。而通用电气则一路高歌，多次被评为最受尊敬的企业。