业务重组
　　走专业化经营道路
　　广州基地管理分公司成立后，率先推行的改革就是业务重组，这是各项改革举措中的“重头戏”，也是成立后面临的首场攻坚战。过去，各二级单位业务交叉重叠、资产资源分散，同一商业区域三个单位都有经营档口，存在内部竞争；各单位业务定位不明确，核心业务不突出，没有形成规模效益，影响了发展速度。基地分公司成立后，在深入开展调研摸底的基础上，迅速确立了“业务重组，盘活资产”的指导思想，按照有利于实行专业化经营管理的原则，对二级单位的资产、人员、业务进行重组整合，把同类性质业务划归一个单位相对集中管理、统一经营，产生规模效益，突出核心业务，全面提高资产效能，增强整体活力。
　　重组后，各单位业务定位得以明确，业务框架基本形成，分别优化组合为物业租赁、房地产开发和综合贸易、物业管理、酒店经营、基础教育六大专业化经营公司和服务保障单位。
　　对所有物业进行重新定价
　　广州基地管理分公司管辖着广东省机场集团在老机场生活区的物业，物业租赁收入是主要收入来源。基地管理分公司成立之前，原各单位租金水平不一，价格偏低，影响到整体收入。如何实现租金收入最大化？
　　“对所有物业进行一次‘大摸底’，重新定价”。基地管理分公司在摸清家底后，很快就寻找到提升租金收入的路子。和所有改革一样，合同贯标面临着重重困难。贯标工作涉及基地管理分公司各单位348宗出租物业，合同期限不一，最长合同期限长达10年。要将所有的合同进行一次全面清理、重新定价，谈何容易。一开始，各单位都对贯标工作十分不理解，各种不同声音随之而来：“签好的合同怎么能说改就改啊?”“这将影响机场信誉啊!”“租户不干怎么办，这不造成档位空置吗？”
　　说干就干，事情再难也要做。基地管理分公司领导下定决心，为给贯标工作提供客观依据和第一手材料，市场经营部连续作战20天，测量数据4000多项，建立了图、表、照片、价格标准四维一体的完整物业档案，并参考机场路周边商铺、房屋租金水平制定了租金指导价。各单位各施各法，施展浑身解数，几个月来，不断走访档主、租户，走穿鞋底，磨破嘴皮，反复商洽，按照“先易后难，区别对待，各个攻破”的策略，决心将“讨价还价”进行到底。在穗云苑商铺的贯标过程中，租户采取集体行动抵制贯标工作。负责租赁的工作人员因势利导，不厌其烦地和租户一个个谈,一遍遍地解释政策，历经两个多月、几十次的谈判，最终穗云苑商铺的所有租户都基本按照定标价签订了续期合同。
　　经过合同贯标，基地管理分公司重签、新签合同226份，月租金增收16.7万元。通过贯标工作，基地管理分公司2006年租金收入增加了200多万元。
　　创收招数层出不穷
　　效益就是企业的生命。基地管理分公司成立以来，各单位效益意识不断增强，纷纷各施各法，招数频出，在创收上取得新成绩。
　　开展旧航站区临时租赁，在积极推进旧候机楼租赁的同时，白云机场分公司开展了“五一”汽车嘉年华、凯迪拉克车展、飞艇基地等临时出租业务。其中，“五一”汽车嘉年华活动单项创收38万元。
　　物业公司积极致力于加强水电费催缴工作，成立专项工作组，走访民航各单位，采取蹲点的方式反复做工作，解决了水电管理费长期收缴不到位、资金拖欠严重情况，近期一次回收新机场水电费合计6400万元。
　　在资源有限的情况下，广开增收渠道，对机场生活小区34台电梯进行装饰，安装广告镜框，在美化梯厢环境的同时，每年增收广告费4.8万元。
　　广州基地管理分公司正在加快发展步伐，以一年来的成效作为新的起点，在非航空性业务领域中再续新章。