近日，全球航空业著名杂志《航空运输世界》（ATW）评选出了2007年度全球最佳航空公司、最佳货运航空公司、最佳支线航空公司等多个奖项，对2006年全球航空运输业中表现突出、成绩卓越的公司进行了肯定。
　　年度最佳航空公司：全日本航空公司
　　获奖理由：优先确定了发展顺序——安全、可靠性、服务
　　在7年前，全日本航空公司（ANA）还面临着许多严峻挑战，比如最大的竞争对手日本航空公司开始收购佳速航空公司，一举侵入全日空原本长期占有优势地位的日本国内航空市场。加之近些年非典、全球恐怖袭击、油价高涨等各种挑战，使得全日空只能拼命应对。此外，全日空在国际市场上一直落后于日本航空公司，在国内市场上两家公司的竞争也日趋白热化，为了能够继续保持发展空间，全日空提出了战略发展顺序：安全、可靠性、服务。
　　通过几年的不懈努力，全日空共削减成本300亿日元，并通过精简业务、减少机队类型、开展网上预订等措施，成为一家充满活力并保持盈利的航空公司。在2004年3月31日结束的2003/2004财政年度中，尽管面对着非典和伊拉克战争的外部环境，公司的净收入还是高达248亿日元。随后两年，全日空依然保持了高速增长，盈利分别为270亿日元和267亿日元。特别值得一提的是，虽然2006年面临油价飙升以及中日关系紧张导致运输量下滑等因素，但公司的运营收入却只下降了不到1％。
　　不过对于全日空来说，简化业务并不意味着削减公司的特色服务。公司不断在新产品研发和实施上投入资金，其中最引人注目的是作为发起用户订购了B787飞机。为了应对来自日本航空公司咄咄逼人的国际业务竞争，全日空“义无反顾”地加入了星空联盟。借助全球性航空联盟的网络优势，公司每年在联盟业务方面的净收益就高达150亿日元。目前，全日空每周运营6391个国内航班，飞往49个目的地；运营494个国际航班，飞往22个国际城市。公司高度重视航班正点率，截至2006年9月30日，全日空的国内始发航班正点率为92％，国际始发航班正点率为80％。
　　全日空一直不遗余力地推进技术革新并不断改进服务。自2002年起，公司着手推出了“新类型”服务，包括引入平躺式座椅和全新的机上娱乐系统，目标就是为了让自身的产品与其他航空公司截然不同。例如，全日空的B737-700机型可以在很短的时间内从136座的全经济舱安排转变为118座的安排，其中包括36个超值经济舱座位。此外，公司为了拓展至中国的航线业务，根据商务客源较多的情况，将部分B737-700ER飞机只安排了公务舱和超值经济舱座位，并把这些飞机称之为“公务机”。
　　除了改善机上环境外，公司每年都要投资3亿美元改善IT技术，每年公司承运的4500万人次国内旅客中，有一半以上都使用电子客票。2006年，全日空在成田机场一号航站楼安置了126台ARINC通用自助值机柜台，日本国内乘客还可以通过登录网站或手机完成值机手续的办理。去年7月，全日空又在日本各主要机场引入了Skip系统，装有无限射频卡的日本国内手机用户可以直接前往安检口，无需办理传统的值机手续。今年，全日空将庆祝运营55周年，从许多方面看，全日空已经成为了一家全新的航空公司（AllNewAirline这三个英文词首字母正好是全日空的英文缩写）。
　　年度最佳支线航空公司：地平线航空公司
　　获奖理由：将支线战略进行到底，坚持产品差异化
　　地平线航空公司（HorizonAir）目前以西雅图为基地，自从1981年9月成立以来，一直保持着自身的品牌和服务产品。尽管1986年阿拉斯加航空集团收购了该公司，但地平线航空公司依然独立运营。目前，地平线航空公司的机队由69架CRJ支线飞机、冲8-200和Q400涡桨飞机组成，每天运营485个航班，飞往美国的40个城市和加拿大的6个城市。
　　美国的各大航空公司基本上都非常关注中转联程业务，但是地平线航空公司只有30％的客源是连接到母公司的航班上的。公司全力以赴地建立自身的利基市场，特别是在市场潜力巨大的美国西北部地区。2006年，公司共承运了650万名旅客。地平线航空公司一直坚持其创始人确定的经营哲学——服务当地社区，提供安全、可靠、友善的产品。因此公司并没有采取完全的低成本运作模式，比如，其在飞机上提供免费的酒类和特色食品，在登机口提供免费的星巴克咖啡和华尔街日报。该公司的首席执行官认为：“产品差异化对于我们来说至关重要。”
　　与此同时，地平线航空公司和阿拉斯加航空公司保持着非常紧密的合作，并根据实际需求调整双方的运力。目前，地平线航空公司使用了较小型的飞机运行一些“穿梭式”航班，阿拉斯加航空公司则将运力投放到较大的市场中。在美国，人们经常可以看到地平线航空公司的Q400在一些市场与美国西南航空公司的B737飞机直接竞争。应该说，与阿拉斯加航空公司的合作，让地平线航空公司受益匪浅。
　　年度最佳货运航空公司：阿联酋航空SkyCargo
　　获奖理由：抓住机遇大力发展货运业务，并极力实现航空货运的创新
　　21世纪初，阿联酋航空公司（Emirates）在中东地区就已经赫赫有名，但在全球航空货运市场上，他依然还是个“小字辈”。经过几年的努力，该公司脱颖而出，在2005/2006财政年度中，阿联酋航空公司货运部共承运了100万吨货物，收入超过10亿美元，成为全球航空货运市场中一颗冉冉上升的新星。
　　阿联酋航空公司SkyCargo部门雄心勃勃，在2005年订购了8架B777全货机，2006年又订购了10架B747-8F，还意向订购了10架B747-8F。目前，阿联酋航空公司货运部的机队中共有3架A310-300F、5架B747-400F和1架B747-200F，运营着全球26个目的地的货运航线。除了专心致志运营好全货机之外，该部门还负责阿联酋航空公司所有客机机队的腹舱货运运力。阿联酋航空公司负责货运业务的资深副总裁、SkyCargo首席执行官RamMenen一直信奉这样一个规律：当客机货运运力不能满足需求时，就使用全货机。换言之，公司是完全根据市场需求安排运力的。
　　迪拜国际机场近些年的飞速发展以及阿联酋经济的高增长，都为阿联酋航空公司货运业务的快速发展创造了良好条件。自从2000年以来，阿联酋航空公司货运部一直保持着20％的运输量增速，并使得阿联酋航空公司一举成为国际航空运输协会（IATA）成员中，货运业务排名前10位的客运航空公司。在2006财政年度，该货运部门的运营收入达到12亿美元，占阿联酋航空公司运营总收入的21.2％，并且这一比例还在不断上升。今年，SkyCargo将在迪拜运营一个全新的货运中心，使公司的年货物处理量从以前的82万吨提升至160万吨。
　　在业务创新方面，SkyCargo也当仁不让地成为了佼佼者。比如，RamMenen创立的LD-36集装器规格，让飞机空间利用率一下子提高了33％。RamMenen一直以来积极倡导航空货运自由化，他强调指出，航空货运业必须被视为全球贸易和物流网络的关键组成部分，而不是独立的实体。因此，该公司在2006年推出了天链（SkyChain）项目，这是端对端的货物预订和业务管理系统，由150位IT和货运专家耗时两年完成。该系统的目标是，在整个供应链中提供货物的实时运输信息。目前大多数货运航空公司依然使用一些“年纪颇大”的IT系统，不同运营商之间的系统在整个供应链上的匹配性也常常出现问题。因此RamMenen表示：“航空货运业一直就有一种需求，即要求系统能够提供灵活性，并让使用者不再受到以前传统系统的限制。我们现在开发出的具有创新性的SkyChain系统，将能够带来变革。”
　　年度最佳市场领袖力奖：加拿大航空公司
　　获奖理由：完全基于网络系统、与以往截然不同的一系列票价改革措施为公司赢得了更多客户
　　过去5年，许多传统大型航空公司纷纷实施了各项变革，但重点都集中在如何削减财务和运营成本结构上。票价变革更大程度上是一种被动式的反应，是针对低成本航空公司崛起和因特网运用的一种“不情愿”的应对之举，很少有航空公司能够对自己的业务模式进行“翻天覆地”的改变，或是充分利用全新的IT系统所带来的发展机遇。然而，加拿大航空公司却是一个例外。该公司已经成为航空运输业中新发展思维的领路人。
　　2006年，加拿大航空公司推出了全球第一个货币化的常旅客项目Aeroplan，彻底改变了原有的票价系统。这种完全基于网络系统的新的国内票价体系包括5种票价，取消了原来的各种限制性规定。5种票价分别为Tango（最低折扣票价）、TangoPlus（服务比第一层次高些）、Latitude（经济舱票价）、LatitudePlus（超值经济舱票价）和ExecutiveClass（公务舱及以上票价）。Tango等级的机票无法退票、无法优先预订座位。如果乘客多支付15加元，就可预订座位；若多支付30加元购买TangoPlus机票，就可以选择座位，并享有100％的Aeroplan里程数，依此类推。自从该票价体系推出后，加拿大航空公司的单位收益和载运率得到稳步提升。目前公司60％的国内机票都是通过网络销售的。2006年10月底，公司又推出了“点菜式定价”方式，乘客能够通过加拿大航空公司的网站预订机票，自助选择他们想要的特色产品和服务，并根据不同的需求支付不同的票价。
　　为了配合所推出的产品，加拿大航空公司专门配置了从70座的支线飞机到350座的B777-300ER等不同机型，并在所有飞机上安装了点播式机上娱乐系统。该公司已经与ITA软件公司签约，开发一套全球领先的订座管理系统，预计今年年底之前投入使用。同时，加拿大航空公司所推出的一系列票价改革措施，也令全球航空运输企业刮目相看，不少航空公司纷纷效仿加拿大航空公司，采用了类似的做法。