杰克·韦尔奇一度成为企业管理界的神话。稍微检验一下他所创造的成绩——1981年掌舵时通用电气在全美排名第11位，2001年当他退休时通用已经成长为最大的公司——你就明白这绝对是一个大人物。
　　凭借创新的管理理念和模式，韦尔奇已经成为管理界争相模仿的对象，他所发现并在通用电气内极力推广的理念，现今在企业界已经耳熟能详。他本人也被英国《金融时报》连续四年评为“全球最受尊敬的商业领袖”，他经常是美国《商业周刊》等媒体的封面人物，他被媒体赠予“中子杰克”、“美国最强硬的老板”等各种称号。
　　杰克·韦尔奇在通用电气时致力于与官僚体系作斗争，引入全新的管理理念，并在公司内进行推广，从而建立了通用电气的竞争力和专注利润的特质。退休后，韦尔奇已经出版了《杰克·韦尔奇自传》和《制胜》(winning)两本书，这被看作送给全球企业管理界的两份礼物。书中回顾了他的管理历程并对发掘管理理念和将其付诸实施进行了详细描述。
　　1960年，韦尔奇进入通用电气时从一名化学工程师的岗位起步，在经历了项目的连续成功后被提拔至管理岗位，并最终在1980年接任通用电气董事长的职位。当时《华尔街日报》以《一个活跃分子的传奇故事》介绍了通用电气的这位新领导人，随后，通用电气的员工首先体会到了韦尔奇在管理理念上的“活跃”程度。
　　在走马上任之初，尤其是在韦尔奇担任董事长的最初两年里，韦尔奇的“数一数二”战略灌进了通用电气员工的脑袋。这项战略的具体内容包括：数一、数二、整顿、出售或者关闭，意思是在通用电气进入的业务领域里，要么做到第一位，要么做到第二位，如果达不到这些就要进行整顿，整顿后也挽救不了的业务则要出售或者退出。
　　在确定了核心生产、技术以及服务三大类业务后，韦尔奇对其他业务进行了大规模调整。在头两年里他出售了71项业务和生产线，并进行了118项投资交易，包括兼并、建立合资企业以及参股。
　　包括出售空调及家用器具业务等举动，使数一数二战略深深印入通用电气员工的脑海。由于大量的裁员，杰克·韦尔奇被称为“中子杰克”，意即他具有掀翻屋顶的力气，即使在通用电气这样的大公司里。在上任后的第四个年头，韦尔奇做到了“数一”：他被《财富》杂志评为美国最强硬的老板，并名列首位。
　　韦尔奇最先想到的是通过课堂来对通用电气管理人员“洗脑”，他选择了通用电气早期管理思想变革的发源地——位于纽约州的克罗顿维尔。韦尔奇改革了克罗顿维尔中心，每年在该中心开设三期高级管理课程，并与每期学员进行直接交流。
　　再造克罗顿维尔的成效显著，在这个中心已经形成了坦诚积极的学习氛围，韦尔奇开始考虑把这种学习氛围引入到通用电气。这就是“群策群力”（work-out，又译工作外露）计划的由来。
　　“群策群力”计划的方式是邀请一定数量（通常是40名至100名）的员工，集中起来进行连续两三天的座谈，对员工在公司中的所见所感进行自由讨论并交流看法，这意味着韦尔奇要将各公司中有待改善和解决的问题拿出来晒晒。随即，韦尔奇要求各公司每年进行近百次群策群力会议，并要求管理人员就存在的问题当场作出决定。
　　这些都是韦尔奇在20世纪80年代进行的管理变革，股票市场对这些变化作出回应，通用电气的股价开始大幅攀升。
　　这只是奇迹的开始。在下次的文章中我们将继续介绍韦尔奇的无边界、六西格玛、全球化、电子商务等创新的管理理念。