经过2006年的一番较量，PC行业的座次已经重新排定。在已经悄然展开的2007年，又将发生哪些变化？2007年PC行业的巨头们又将形成什么样的攻守之势？
　　惠普：捍卫王位
　　根据1月份的最新调查报告，惠普的笔记本电脑业务出货量一举超过戴尔，重夺行业第一的位置。在此之前，据Gartner的统计，惠普在去年第三季度PC出货量超过戴尔，夺回了PC冠军的称号。
　　Displaysearch今年1月份的报告显示，2006年第三季度，惠普与戴尔的笔记本电脑出货量均超过350万台，惠普以5万台的微弱优势领先。在该季度，惠普笔记本电脑出货的增长率高达36%，接近PC行业平均增长率（19%）的两倍。
　　惠普重回PC王座几乎用了3年时间，2003年第四季度戴尔抢走了PC业界头把交椅。2006年10月，Gartner和IDC的统计显示，惠普的全球市场份额为16.3%，戴尔的份额为16.1%。
　　这场漂亮的翻身仗让惠普信息产品及商用渠道集团（PSG）在惠普公司内扬眉吐气，在卡莉·费奥莉娜执掌惠普时，该集团差点被分拆。2006年第四季度，PSG集团收入增长10%，出货量增长16%，其中笔记本电脑的收入增长更是高达24%。
　　2006年10月，惠普推出“掌控个性世界”的新战略，试图重新定义PC。这也是惠普收购康柏后改变失败者形象之举，惠普并购康柏后由于消化不良，导致惠普让出了PC业界老大的宝座。
　　2007年惠普要做的将是继续深耕细作，巩固其头把交椅的地位。事实上，惠普之所以能重登宝座，很大程度上得益于新CEO马克·赫德的开源节流，在降低成本的同时提升利润率。
　　为巩固地位，惠普还须提高覆盖率。以笔记本电脑业务为例，在美国市场上，戴尔仍领先于惠普6%,而在泛欧洲（欧洲、中东和非洲地区)市场上，宏碁领先于惠普4%。
　　在高速成长的中国市场，惠普正在深化渠道。惠普在中国已经开设了2000多家专卖店，不过2007年将有200家新的专卖店开到二三级城市。而深入这些市场对惠普将是不小的挑战。
　　戴尔：直销之外
　　2006年戴尔有些受伤：直销模式受到置疑，几位重要人物被联想挖角，全球电脑PC业务头把交椅被惠普夺回。
　　曾把戴尔一路扶上PC业老大位置的直销模式，在戴尔增速放缓的时候引起业界的质疑，而戴尔的强硬则表现为拒不改变，并坚信直销模式的增长空间。
　　美国Gartner公司的分析师认为，戴尔增长减速主要是由于过分依赖美国企业市场，而目前美国企业市场正显示出增长减缓的迹象。
　　对直销模式的典型批评为不适合新兴市场，以中国市场为例，消费者更习惯去商店实地体验后才有购买行为，而通过电话和互联网的购买方式并不普及。
　　不过，戴尔并不这么认为。一个有力的证据就是，戴尔目前的利润率仍是最高的。
　　2007年对戴尔最大的猜想仍是直销模式是否会改变。2006年5月，戴尔在美国开设了两家展示店，随后戴尔在中国也设立了两家体验中心。与其他PC厂商的体验中心不同的是，戴尔的展示店并不销售产品，消费者仍需通过电话和网络订购。
　　2006年的另一个改变是戴尔开始了与AMD的合作，在台式机、笔记本电脑、服务器等产品线全面采购AMD的芯片。
　　这两点改变在2007年将提升戴尔的竞争力，并为戴尔注入新的增长基因。首先，高级经理人的出走，目前来看对戴尔并未形成实际威胁。事实上，这正是因为长期坚持直销模式，使戴尔能经受起这样的变化。其次，惠普与联想的枪口显然都瞄准了戴尔，而后者最近的选择便是完善直销模式以开发其潜在的增长空间。虽然相比媒体及外界的评论，戴尔的动作有些慢，但它终究在变。
　　根据戴尔公司的财报，2006年第三季度戴尔在中国市场以33%的增长率超过了联想和惠普。竞争的压力将促使戴尔走得更快。
　　联想：整合后进攻
　　新联想已经连续两个季度赢利。这不仅使联想成为中国企业走出去的标杆，更为联想在海外市场一展身手增强了信心。联想预计其利润率将逐步回升。
　　并购以来联想的成绩单看上去不错：已经连续两个季度保持了正的利润，同期营业额也自并购发生以来连续两个季度高于市场平均增长率，市场份额也从合并完成时的7.5%，回升到最近的7.8%。
　　此前业界担心的并购负效应并没有出现，这让新联想松了一口气。并购失败的比例远大于成功，消化不良而导致的发展裹足不前更是常见。此前惠普对康柏的收购，就让前者陷入麻烦。联想奇迹般地将收购过来的IBM PC业务扭亏为盈，其手段让人刮目相看。
　　2007年联想已为进攻做好准备。首先，杨元庆已经成功地组建了一个全球化的领导团队，并取得了管理职业经理人的经验，找到了当联想集团董事长的感觉。对老对手戴尔来说，联想的举动咄咄逼人，挖起角来毫不手软，有8位高管来自戴尔，这些熟稔戴尔直销模式的管理者将为联想关系型销售模式加分不少。而杨元庆正在董事长的岗位上发挥作用，有报道称他已经开始学会怎么在美国为联想游说。
　　联想在中国市场30%的占有率无人能及，但将中国市场的成功复制到海外市场并不那么容易。目前联想已经开始着手在印度、德国等市场复制其双模式经验——销售型模式和关系型模式。事实上，对供应链的改造和向海外市场复制经验将决定联想国际化的最终结果。
　　联想的挑战在于：在美国市场，联想的占有率仍不理想，而从并购IBM　PC之后的业绩看，其改善力度仍不够。另外，在全世界树立起联想品牌，将是一件伟大而艰苦的工作。
　　宏　　：冲击三甲
　　来自我国台湾地区的PC品牌宏碁基将在今年检验其雄心。宏碁董事长王振堂在宏碁成立30周年的会议上表示，2007年宏碁要成为全球PC前三大品牌之一。
　　宏碁的优势有两点：一、新经销模式；二、笔记本电脑。宏碁的领军人是蒋弗兰克·兰奇，这位秃顶的意大利人曾带领宏碁在泛欧洲市场一路势如破竹，其市场份额及品牌形象均为第一。宏碁认为其新经销模式的运营成本远低于竞争对手。同时，宏碁最看重的是笔记本电脑市场，而这正是PC市场上增长最快的部分。
　　宏碁的死结在美国市场和中国市场。前者是一个增长已经放缓的成熟市场，当年宏碁国际化曾在这里吃过败仗，后者是一个高速发展的新兴市场，宏碁虽增长迅速，但份额过小。
　　由于市场份额与前两强惠普和戴尔相差甚远，宏碁要想实现其三甲雄心，必须将联想拉下马来，这就意味着，要么宏碁的增长远超过联想，要么联想向海外市场复制经验失败。宏碁曾在进军美国市场时出师不利，不知是否会以过来人的经验主义感觉来对待联想的国际化。