历经改革重组、上市、加入联盟等诸多战略举措，国航已犹如重生的凤凰，实力彰显，成为业内领跑者。
　　然而，国航人没有躺在已有的成绩上，对照世界先进企业，强烈的责任感、使命感激发出高层管理团队创业的冲动与豪情，焕发出更多的忧患意识。国航后续的发展需要新的规划、新的谋略、新的思路。只有不断更新思路，大胆探索，锐意创新，才能在快速变化的市场竞争中站稳脚跟。
　　在风云变幻的航空运输市场中，在愈加艰巨的竞争压力下，国航将如何应对？国航又将何去何从？
　　这不是一次普通的例行会议，也不是一次简单的工作讨论，而是一次席卷国航高层管理团队的“头脑风暴”。参与这次会议的世界著名咨询管理顾问HAY集团大中华区总经理陈玮说，从国航高层管理团队的精神状态中，看到了一个即将腾飞的航空公司透出的王者之气
　　2006年12月17日，国航战略解码与2007年度工作目标设定会如期举行。
　　“市场和环境方面：宏观调控的持续，国内经济增速会放缓，航权进一步放开，韩国市场，国内华东和西部市场竞争更加激烈，国内管制政策的松动会削弱公司在某些特定市场上的主导地位，主要竞争对手运力的增长潜在侵蚀着市场份额，传统优势市场优势不再。经营方面：远程国际航线经营品质有待提高，远程航线、宽体机经营没有根本好转；人工成本急剧攀升，加上油价因素，导致收入增长与成本增长之间出现剪刀叉；国货航经营形势异常严峻。管理方面面临六大制约：战略配套和战略执行力的制约；航权、时刻等关键资源的制约；生产关系和管理基础的制约；IT建设和应用水平的制约；人员素质跟不上的制约；资源配置不到位的制约，等等。这些必将对国航未来发展提出严峻挑战！”国航领导的一席话，句句震撼着与会的43个一级部门一把手的心灵。
　　在解码会上，大家都在思索：面对日益激烈的竞争环境，国航这艘巨型战舰到底该驶向何方？与会者感受到了前所未有的压力，同时又从核心管理团队的脸上读出了希望。因为两天前包括公司总裁、副总裁在内的核心管理团队已经对公司未来的发展目标、可能面临的风险、将要采取的措施等进行了充分研究，明确了核心管理团队的五项行为准则，在国航的四大愿景目标的基础上，首次确立了五大战略重点及2007年必须打赢的八场硬仗。
　　把所有的战略和目标摆到桌面上来讨论，把可能发生的问题提前进行预测，把实现目标的路线图研究得明明白白，把各自承担的责任划分得清清楚楚，在“头脑风暴”中实现高层管理团队思想和行动上的高度一致。马须伦、蔡剑江等核心管理团队的高度默契，时时刻刻在影响和感染着每一个与会的高级管理人员。
　　“有无战略已经不是衡量一家公司是否成功的依据，关键是看这家公司的战略执行力怎么样。”“我们的目标是具有国际知名度的航空公司，公司的高层管理团队，要达成一个愿景，形成一个声音。”“关键是要形成一种浓厚的氛围，传导一种压力和信心。”这些公司领导经常挂在嘴边的话，已经在管理团队中形成共识。
　　用“头脑风暴”来形容这次会议一点儿也不为过。大家在会议上经过了一次冼礼，一些不合时宜的思想观念得到洗涤，一些困惑、疑虑得到澄清，一些思想和行动上的偏差得到纠正，一些粗浅的认识得到升华，公司所有高层管理团队在未来发展远景目标、战略重点等方面都达成了一个愿景，形成了一个声音。
　　会场气氛活跃而热烈。团队之间相互挑战、畅所欲言，透着国航高层团队的管理理念正在悄然变化
　　你方唱罢我登场。公司领导和43个一级部门的一把手们群情激昂，战略解码与年度目标设定会上的议题让人振奋，划职责、争任务的辩论令人激动，开夜车起草绩效合约的情景更是让人难忘，落到每个部门的责任则是扎扎实实。一场国航管理理念、管理方式的变革正通过这次会议悄然开始。
　　可这次会议，没有摆放鲜花，也没有专为公司领导设置的主席台。整个会场，有的只是一台电脑和一幅巨型投影幕布，一个发言席和一只可以在人群中传递的话筒。公司领导和高层管理团队一起分坐在会场上，马须伦、蔡剑江等公司领导一一上前，解读公司的愿景目标、战略重点和2007年必须要打赢的八场硬仗，宣示敢打必胜、决战决胜的信心。43个部门的高级管理人员纷纷主动请缨，与公司领导共商国航发展大计。这些高层管理人员不再是被动的听会者，而是公司发展战略的决策者。人人都可以发表自己的见解，人人成了政策制定的参与者。只要是为了公司发展，在会上什么都可以说，甚至可以争吵，但是一旦是公司决定的事，要形成统一的意志，统一的行动，绝不能有任何不同的声音。 “千斤重担一肩挑，人人身上有指标”，不再是一句空话，而是实实在在地落在了每个与会人的身上。组织转型如何圆满完成、运行品质怎样大幅提升、欧美航线何以根本改观、“两星”合作能否取得实效、IT瓶颈怎样有效突破、枢纽建设和区域整合怎样得以强化、货运能力究竟怎样强力提升、结合服务奥运如何提升国航品牌等等，场场战役都是硬仗，场场战役都必须取胜，场场战役都关系到公司四大愿景目标和五大战略重点的实现。与会者感受到了空前的压力，也感受到了公司领导运筹帷幄、决胜千里的智慧，感受到了迎难而上、敢打硬仗的雄心。
　　市场部总经理张春枝的话音刚落，公司服务副总监郝玉萍就应声而对，他们是在为国航品牌建设发表意见。争论只有一个目的，就是为了完成公司确定的八个必须打赢的硬仗。大家通过争论，明确各自的任务、责任和位置，理清打赢这场战役的重要关节点，解决一些跨部门合作可能产生的问题，在争论中达成实现公司战略目标的最优化方案和途径，在挑战中展示本单位本部门完成任务的必胜信心与决心。
　　人无压力轻飘飘。一直以来，国航人认为签订绩效合约是外资企业的专利，将岗位价值、业绩贡献与个人收入挂钩离自己还很遥远。而这次，绩效合约却真真切切地摆在了国航高层管理团队的面前。从公司领导到43个一级部门的一把手，每人都有一份科学、严格的绩效合约。合约明确了关键绩效指标，规定了各个指标的权重、计算方法和考核方法，将个人的绩效与工作紧紧联系起来。签订绩效合约，是公司转变管理理念的一项重要内容，较好地避免了发生问题无人承担责任的现象，有助于建立国航内部新的薪酬哲学与价值理念，是建立承诺型绩效文化不可或缺的重要内容，从而在公司内部形成事事有人问、事事有人管的文化氛围。公司领导说，签订绩效合约的根本目的，就是要启发一种自觉，传导一种压力。
　　大鹏一旦同风起，扶摇直上九万里。一幅金凤振翅蓝天的壮美画卷已经展现在人们眼前
　　“我们要坚持的四大愿景目标——做主流旅客认可、中国市场价值最大、盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司；我们将坚持推进支撑愿景目标的五大战略重点——网络枢纽战略、成本优势战略、客货并举战略、品牌经营战略、联盟合作战略；2007年我们必须打赢八场硬仗——圆满完成组织转型、大幅提升运行品质、欧美航线根本改观、“两星”合作取得实效、有力突破IT瓶颈、加快区域整合与区域枢纽建设、强力提升货运经营能力、服务奥运提升品牌。”国航总裁马须伦的话掷地有声，沉稳中透着自信。
　　2007年，国航将集中打好八场硬仗。
　　开山之战——圆满完成组织转型。圆满完成组织转型将鸣响2007年八场硬仗的第一枪。用党委书记蔡剑江的话说，目前，国航的组织转型已到了决战与攻坚的阶段。2007年完成组织转型后，国航的组织结构将更加合理，资源配置将更加优化，生产运行将更加顺畅，发展后劲将更加有力，将为国航在今后5年再次实现跨越式发展乃至更长一段时间内的持续健康发展奠定坚实的基础。打牢这个基础，就是要明确职能与界面；就是要从整体层面上给43个单位排队，让岗位价值充分体现；就是要逐级签订绩效合约，让薪酬体系更趋合理，使责权利更加明晰。一桩一件都为打好其他几个硬仗做准备。
　　修为之战——大幅提升运行品质。航空公司的竞争力最终要通过安全、正常和高品质的服务来体现。而这些就要靠不断提升运行品质来实现。大力提升全员运行品质意识，推进安全管理系统建设，推进大运行的二期工作，加强飞机性能和可靠性管理、提高航班运行效率，加大培训力度、优化专业人员配置、提高专业队伍素质，完善流程和信息链，加大管理控制及考核力度，加强与外界的协调沟通，提高航班稳定性、减少航班调整率，留有备份运力，提高外站保障能力，被一一纳入了各相关业务部门的实施方案。
　　扭亏之战——欧美航线根本改观。对应“中国国际”之实，一直以来国航还不敢响当当地叫出来，总觉得还没有真正承担起载旗公司应负的国家和民族使命。于是，让欧美航线根本改观，向具备国际竞争力的航空公司进军成为了公司要打的攻坚战，核心管理层把它视为未来3年国航的第一大管理工程。在每个公司领导的绩效合约上郑重地做了这样的描述：欧美航线减亏50%以上，两舱收入占客运收入的45%以上，承载中国、连接欧美，与合作伙伴一起占据欧美市场的控制地位，成为中欧、中美之间方便快捷的、高端客户首选的承运人，海外客户在两舱中占很大的比例。销售渠道建设、运行品质、区域机构整合、腹舱货运能力、销售队伍建设、海外服务水平、宣传力度、联程销售、统一境外运价发布等等都成为相关部门规划的内容。
　　联盟（双赢）之战——“两星”合作取得实效。构建全球网络、打通港澳台通道是国航人一直编织的梦想，星空和星辰计划为国航在国际化战场上驰骋提供了动力。确保“两星”合作取得实效是国航管理层立下的军令状。当将士们大胜而归时，人们看到的将是这样一个国航：服务产品一致化，可以为旅客提供国际一流的客户体验，国际主流旅客认知度大幅提升；国际网络和大陆与香港之间网络完善，北京香港两地枢纽核心地位进一步巩固，可提供中国主要城市与国际主要城市24小时一站式服务；实现资本和客户市场的良性化，投资收益将在公司利润构成中占重要地位，实现百亿元以上市场价值和40亿元以上收益贡献；抗风险能力大幅提升，双边和多边市场合作创造崭新模式；管理水平和运行品质进一步提升、营销能力及渠道进一步扩展、国际化战略取得实质性进展。
　　内陆之战——加快区域整合与区域枢纽建设。在打造国际平台的同时，对国内市场国航也丝毫不敢放松。占有核心市场、核心航线、盈利航线的主导地位，实现资源、能力、市场与成本的有效合理配置，形成高端市场的领先优势，基本完成国航未来5—10年的战略布局，奠定国航的盈利基础，这一切都成为国航加快区域整合与区域枢纽建设的目标。对于加快区域整合与区域枢纽建设这样一场硬仗，国航作出了这样的选择：巩固优化北京枢纽建设，启动成都区域枢纽和上海国际门户建设，确定2007—2010年内引进100的架飞机在各战略市场投放的方案，根据公司的实力、西南、华东航线经营成果、保障能力、实施的客观条件确定建设梯次和进度。他们拿出的务实的办法：各战略区域创造条件，完善地服、中转等保障功能。公司将加大战略市场区域的各方面投入，创造客观条件，推进完成战略布局。成立华东地区整合推进领导小组，加快华东地区市场和资源整合，争取上半年有实质性进展。清晰华南发展的阶段性定位，争取在华南—北京航线份额第一，同时在华南到国航其他主要基地间的市场要争取领先位置。把货运作为公司经营华南的新的增长点。做好无形市场，加强对北京、上海的支持。公司加入星空联盟和与国泰合作后，华南要加强对港澳的支持。在成都，成立地面中转服务中心，西南营销中心投入运行。在上海成立华东公司、客货营销中心，制定上海、成都枢纽规划和实施计划。上海、成都大客户、呼叫中心实现销售、常旅客翻一番，抢夺北京、上海、成都三地时刻资源，北京T3航站楼顺利搬迁并有效运行，提高西部到华南、东南亚和国际进藏的销售能力。
　　货运之战——强力提升货运经营能力。为了保持发展的平衡，国航把强力提升货运经营能力作为效益战的一个重点。他们期盼着通过上下的努力出现一个令人欣喜的局面：国航成为中国乃至亚太区内规模最大、运输能力最强的航空公司，在北京、上海、香港三个世界主要货运市场占据有利地位，从而分享世界航空货运市场的增长份额，实现网络收益品质明显提升，吨公里收益水平中国第一。客货有效联动互补、货运成为公司新的效益增长点。因此，要加强营销机构建设，加强队伍建设，推行收益管理，建立收益管理系统，开发新的高附加值产品，提出优化市场、机队、航线结构方案，推动合资加强上海货运枢纽建设。采取切实措施改善回程，优化市场营销管理模式，加强航线经营成果和市场分析，多渠道切实解决飞行员资源短缺问题等等，一项一项列入了行动计划。
　　品牌之战——服务奥运提升品牌。还有一个千载难逢的机遇是国航无论如何也不能错过的。作为奥运合作伙伴、唯一指定承运人，国航不但要把它当作国家的大事、世界的大事，也要当作实施品牌战略、提升品牌影响力的一大契机。得到奥组委的高度认可，受到中外传媒的普遍赞誉，主流旅客认同、海外人士首选、国际航空业广泛认可，成为认知度最高、印象最好、有广泛影响力的航空公司，这是一幅美好的画卷，它即将被国航人展开。展开它的脉络很清晰，一步步错落有致：定义国航品牌内涵，与国际一流航空公司在软硬件上全面对标，制定品牌管理体系和行动计划，加强对品牌的培育和经营，制定并实施奥运品牌计划，提升奥运服务的各项保障能力，强化与国内外媒体的沟通，实施服务质量全面提升计划。
　　突围之战——有力突破信息（IT）瓶颈。公司高层在梳理这一整套作战方案时，始终没有忘记一个瓶颈需要突破，这就是IT。他们认识到一个信息化高速发展的社会，没有强有力的IT作为支持手段，就无法进行高效的运作。扭转以往投入低、产出低、定位低、能力低的被动局面成为当务之急。制定IT规划，提升IT对业务的支持能力，保证核心项目顺利实施；统一技术规范，实现系统整合，启动IT基础设施、系统安全、容错容灾三大基础加固工，调整运营模式（设立新的IT岗位、调整现有岗位权责、扩充IT职能），调整组织架构（加速IT资源一体化进程、实施集中统一管理），优化管理流程等，一一被提到了重要位置。一个职责明晰、流程顺畅、运作高效的国航将在专业高效一体化的IT系统支持下脱颖而出。
　　当2007年的画卷徐徐展开的时候，国航人个个内心都无法平静，好似一场激战即将打响，那平静中孕育着期待，又满含着冲锋的冲动。
　　国航人究竟有没有勇气夺取战斗的胜利呢？人人都在摸索着通往胜利之门的路径，个个都在寻找着破解战役制胜的密码，经历了一次次思想交锋、推敲一个个行动计划，国航最终将在一个战斗号角声中统一步调。党委副书记李虎晓作了这样一个比喻，战略解码与年度目标设定会就像在平静的水面投下了一颗石子，很快就会掀起国航改革的大浪，相信国航上下都会成为推进改革的弄潮儿。
　　今天的国航正处在蓄势待发、加快发展的前夜！广阔的航空产品市场吸引了海内外众多航空运输巨头竞逐!这预示着中国航空运输产品新时代的来临。作为具备丰富经验的航空运输产品的经营者，国航能够了解中国乃至国际用户的需求，准确地把握市场的脉搏。